人才培养 战略五环 下

最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下共同点：
领导层积极参与人才选拔 最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。
能力要求和业务需求相一致 将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。帝斯曼就很灵活，公司有15项全球能力，但只要求各地分支机构根据当地和个人的需求选取3～6个能力。对于有潜力跨事业部工作的经理后备人才，才会要求对15个能力都进行评估。
选拔标准包括业绩和潜力 有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位;而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
评估工具多样，标准以数据说话 为了避免主观随意和“马屁文化”，最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2～3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。
跨部门、跨事业部地比较人才 不同的评估者有不同的评估视角。如果一个部门的主管在企业内位高权重，或者人才选拔的尺度较为宽松，就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会，造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。IBM采用集体评议的方式，不同部门的经理一起用相同的标准对他们部门的员工绩效和潜力进行评估，这样可以对人才的表现提出更全面的意见。通过这样的层层选拔，避免了部门之间对标准把握不一造成的不公平现象。
定期审议人才库中的人才 企业的选拔体系要有灵活性，人才库要有进有出，从而确保库中的人才最为出色，确保企业对人才投资的准确性。
清楚地沟通选拔的标准和流程 这样可以让员工感受到企业透明公平的企业文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。当员工不了解这些时，他们通常不信任企业。对于高潜力人才，企业也要清楚地沟通他的强项和弱项，以及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。
开发针对性的培训体系
明确了企业对人才的需求，发现了高潜力的人才后，企业必须为他们提供针对性的培训课程，包括课堂学习、在线学习、360°反馈、行动学习项目等。虽然这部分对人才培养的贡献只有大约20%(其他部分来自实际工作中的历练)，但这些培训课程一方面可以影响人才的价值观和能力，使之更无缝地融入企业的文化和整体发展战略中;另一方面，经过系统化培训的人才可以更从容地面对挑战，从而避免被“拔苗助长”的风险。
大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。在这方面做得好的企业，通常它们的培训体系能够做到：
针对不同层级的能力要求设计培训项目 培训做到有的放矢，培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的，员工将培训当福利，反而达不到效果。惠普、壳牌和TNT在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训，让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后，IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目，提高他们的软性管理技能。
投入充足的资源开发多种学习手段 为人才搭建稳固的学习平台，结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部的培训资源，让人才更有效地提高能力。
领导以身作则、教学相长 好的领导都应该是好的老师。他们不仅可以讲授专业领域的知识，还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。通过这种方式，领导者为人才树立了活生生的榜样，而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化。
培训和实践有效结合 有效培训的内容不能脱离企业运营的环境，否则就会造成资源的浪费。最佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分，让人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学的理论知识，企业也能迅速从人才完成的项目中获益。
选择最佳的培训时间 当人才的职位或工作有变化之前，这是最好的培训时间。通过这样适时的培训，人才习得了新岗位所需的工作能力，并能够马上学以致用。提前培训或错过了培训时机，效果只会适得其反。
清楚地传达培训的目的和期望 有些企业为人才准备了美妙的发展蓝图，却没有和人才及时沟通，从而导致人才的流失。最佳实践企业通常都会由人才的上司、负责他职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通，将人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来。
提供实践锻炼的发展机会经验是最好的老师，“干中学”是人才成长最快捷的方式。赋予人才新的工作职责、更广的工作范围、更艰巨的任务，可以激发人才的潜力，加速他们的成长和成熟。但企业在给予人才挑战时，必须提供及时的培训支持与工作辅导，以免“拔苗助长”，例如，由直属上级对他进行日常指导、为他指派导师，从而为人才提供安全网，避免人才成长止步于严重的挫败感。此外，为了给人才提供更全面的发展视野，企业还必须克服“山头主义”，让高潜力人才跨部门、跨事业单位或区域流动。
提供高影响力的发展机会 对于高潜力人才需要发展的领域，赋予他这种机会，对他的成长有相当大的帮助。有些企业要培养未来的总经理，但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工的机会，这样他的成长就很有限，一旦真的坐上总经理的位置，就可能左支右绌，力有不逮。
充分利用多种实践锻炼的机会 例如，跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会有利于人才了解企业运营的方方面面，培养全面管理的能力，并建立宽广的人脉。特别项目或任务小组等短期项目，是人才在常规工作之外的任务，可以帮助他迅速了解其他职能领域，在公司内部有更高的曝光率。再比如，给予年轻的高潜力人才职业见习的机会(担任总裁助理等)，可让他了解总裁的日常工作，学习总裁的工作方式和管理技能。此外，跨价值链、跨区域的人才互换，这种安排有利于双方人才拥有更广阔的视野和更丰富的工作经验;对于全球化路线的公司，还可以实施人才海外派遣，以培养他的全球视野。
建立可量化的评估体系
人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。
一些针对主管经理的衡量指标包括：主管人员的管理能力(根据直接部属的反馈)、领导力的有效性(根据员工问卷调查，以部门反馈为单位)、能否培养本地人才接替外派人员、向其他部门输送的人才数量。
针对公司/事业部的关键业绩指标包括：按照接班人计划继任的高潜力人才数量、关键员工留任率、内部应聘和外部招聘员工的比率、人才本地化的比率、关键岗位接班人的比率、已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间，等等。
研究表明：良好的人才管理有助于提升组织的绩效表现，提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度。人才培养的重要性，已经远远超出了人力资源部门的职责，领导层必须躬身参与其中，切实将其提升到组织未来发展的层面上，这是人才培养的重中之重。