中层如果不给力，糟糕的是企业 下

第三种错位，向上错位。有些中层往往自己的一亩三分地还没有种好，偏偏替老板操心。有句丑话叫“屁股决定脑袋”，实际上你坐在什么位置上想什么位置上的事，说什么位置上的话；结果有些中层经理往往天天替老板操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。我们说：经理人不仅要正确地做事，还要做正确的事。有些经理往往误解了这句话，我不仅正确地做事，还要做正确的事，不正确的事我不做。这种想法是错误的，因为当你这么想的时候，你已经向上错位了，由你当法官来判别你上司的决定是正确还是错误。其实作为下属你无权评判你老板的对错，你老板决定的对错最终只能由市场来判断，或者由他的上司来判断，而不是由你来判断。有些中层认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延，这样很多组织的目标、企业战略怎么能够得到贯彻呢？
第四种错位，就是把自己错位成“自然人”。有一个企业新来了一名员工，上班的第三天就辞职了，当老板问中层这个员工为什么要辞职呀！中层说：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辞职”。仔细一了解原来是这样的，新员工上班的第二天，中层就对他说：“你怎么跑我们公司来上班了，我们公司都两个月没有发工资了”。我们想一下，两个月没发工资谁高兴？谁都不高兴了。不高兴你应该向你的上司讲，你不应该在你的下属面前抱怨、发泄不满，实际上这时候你就把你错位成“自然人”了。你作为中层，在下属面前是一种职务行为，代表公司，而不是代表你个人。这样的例子非常多，比如会上不说，会下乱说，把自己错位成“自然人”。“自然人”的表现就是想怎么样就怎么样，当然这是不好的。
：这些主要是“在上司面前作为下属”的角色错位，那么，作为“下属的上司”，他们在下属面前有没有角色错位现象？
章：作为上司，中层在下属面前的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，这个角色应该是很明确的，但很多中层也往往出现错位。具体的错位有以下四种：
首先，比较常见的是错位成“业务员、技术员”。本来中层应该是管理者，应该作计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。通过他人来达成组织目标不是件容易的事情，但很多中层忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。这样的中层往往事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动，结果“这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生”。公司提升这样的中层犯了双重的错误：我们失去了一个好的业务人员、技术人员，得到一个糟糕的中层管理人员。
第二，“老好人”的错位。有些中层往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好，这种老好人错位也是很常见的。
杰克·韦尔奇刚刚当上CEO的时候，被人称为“中子弹杰克”，他到处裁人、降薪，谁都不高兴，可杰克·韦尔奇仍然坚持。因为他知道经理人不是企业请的保姆，把大家都哄高兴了，而是能给企业创造价值的经理，是为了实现组织目标而来的。
第三，“官僚”错位。中国有着几千年官本位文化，中层受到这些污染，当了经理之后，认为我是“官”我就是管你的。或者以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者 “玩弄权术”，这些都是 “官僚”做法。作为经理应该是个“领导者”，应该靠自己的影响力去影响下属，而不是靠权力去“压”下属。
第四，个性化管理。有很多企业中层的个性化管理很严重。个性化管理也就是随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词。
：中层经理在与自己平级或平行的中层经理面前又是什么角色？
章：中层之间比较理想的处理关系是“内部客户关系”。很多企业反映中层之间关系难处，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆台。公司里中层之间的矛盾、冲突是最多的，也最让老板们头疼的。譬如，为了一件小事扯来扯去；重要的事儿踢来踢去；只关心本部门的利益；只认为自己部门重要，别人都应该为自己部门服务，等等。
之所以出现这些情况，就是我们没有从“内部客户关系”的角度来理解中层经理之间的角色。一个中层管理人员组织为什么需要他的存在，比如，一个财务部经理，为什么要存在呢？就是因为他要对老板有产出，对公司会计制度要有产出，对公司其它部门也要有产出，比如生产、销售汇对、结算等方面财务服务，他对外部客户也有产出，比如银行等。正因为他有产出，才会有价值，也就是以“内部客户关系”来判断他的价值。如果公司里全体中层经理都能够将其他部门和同事看成自己的内部客户，那些互相扯皮、推诿、相互指责、彼此埋怨的现象就会大大减少。
：中层经理们要处理好自己作为下属、上司、同事等等的关系，把握好自己的角色定位。除此之外，其它还需要注意哪些问题？
章：角色管理是身为中层者需要面对的第一个重要问题，而要成为一个高绩效的中层，其它方面的“修炼”也必不可少。
首先，中层应时刻牢记“绩效导向”。中层往往不像高层那样，需要对最终的价值负责，而中层作为管理的一个环节或一个部门，他们无法对整个事情的结果负责，因此，他们往往会忘记“绩效导向”——追求企业目标的价值，而往往会偏移到其它方面，比如员工关系、态度等方面来进行判断。
绩效就是围绕组织目标而要进行的产出，“绩效导向”中层来讲，就是要时刻把握“我们组织的绩效是什么”、“我所在岗位的产出是什么”。中层往往容易“只见树木不见森林”，比如，销售部门认为我们只做销售，忘记了组织的绩效不仅仅是销售量，还有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。这就需要组织对他的组织目标有一个明确的界定。
其次，中层要处理好“心态问题”。企业高管层一般是站在经营者或所有者的角度来看待成本、利润、发展，而中层往往没有高层看得远、深，也往往没有高层有责任心。中层管理人员雇佣思想比较严重，我是打工的，你给我钱，我就替你干活，较少能把企业看成是自己的事业。有些中层心态比较消极，归罪于外，归罪于上司、下属，往往都是别人造成的。很多中层说“老板怎么样、公司制度怎么样”所以我没办法，其它部门不配合，我也没有办法，归罪于外。消极思想对中层管理人员作用的发挥是有害的。
作为一个中层处在人生发展的中途，你要往前发展，你要为这个事业尽职尽责地工作，只要这样才能取得各方面的支持，才能不断向前发展。如果你的心态仅仅是“雇佣”思想，一切归罪于外的话，作为中层就很难往上走了。
第三，沟通问题。沟通是所有问题的关键，沟通能力是中层管理人员最基本的能力。很多中层工作起来力不从心，往往可以归结到“沟通能力不足”。管理老板、激励下属、团队建设、和同级沟通、和客户沟通等等，无时无刻都需要良好的沟通。因此，中层管理人员沟通能力的改善至关重要。
最后，要关注细节。管理无大事，很多大事也还轮不到中层拍板，因此，中层尤其要关注细节。细节做不好，再美好的愿望也落实不了。
关注细节的改善要从几个方面入手：第一，职业化。作为中层关键要职业化，职业化可以让大家的动作标准。第二，心态要平和。做事不要想的很大、很远，要从大处着眼，小处着手，一步一个脚把自己的工作做好。第三，追求卓越。要将工作做得尽可能好些，比如每天进步一点点等等。