吉宁博士观点
沿产业链纵向扩张、多元化扩张、兼并扩张是中国企业扩张战略实施规模扩张的几种方法，多数企业在运用这几种策略时更多考虑的是战略实施所带来的优势和利益，而很少考虑其中的风险，笔者通过研究发现这几种扩张战略在实施过程中还存在以下一些潜在的风险。
一、纵向扩张的风险
纵向扩张在提供给企业各种战略利益和竞争优势的同时,这项战略本身在运用时也会产生一些额外的成本和风险,故而,运用不当也会造成不良的后果。首先,纵向扩张的好处往往是相对于其固有的优势环节而言,企业在这一环节中的竞争优势不会自动扩散到另一环节中去,相反,任何一个环节出现的危机却会蔓延到其它相关环节上去;其次,纵向的合并有时并不节省费用,实际上如前所述,纵向扩张本身会隐藏地产生一些额外成本,当这些成本大到足以抵消纵向集约化节省下来的交易费用时,纵向的扩张就变得不划算了,纵向扩张的另一个显著的风险来自于对企业资金能力的考验,同时企业的管理也由此变得更加复杂。此外,纵向扩张的经营者一般也不要指望其经营活动的各环节都能取得效益最大化的结果,因为纵向扩张的一个前提是各环节必须在业务能力、生产规模上做到良好衔接,但实际上各种性质的生产经营活动固有的最适规模未必是天然配合的,这就产生了一个矛盾,要么顾及各方面的最佳效益而牺牲整体的配合,要么力保整体协调而不得不牺牲某些环节的经济效益,这或许是纵向扩张的一个天然风险。
二、多元化扩张风险
多元化扩张的一个直接障碍就是中国企业的资金能力,目前我国绝大多数企业都还不具备大规模混合多元化的实力。不顾自身条件盲目追求多样化经营非但起不到“把鸡蛋放在不同的篮子里”的作用,反而会因竞争力分散而增加经营风险,这方面的教训是不少的,在国外的案例中因这一战略运用不当而酿恶果的也不鲜见。例如美国的科尔—麦克基能源公司,在经历几十年的快速发展之后进行了雄心勃勃的“全能源公司”规划,使公司涉足于煤炭、木材及核能工业,然而这种过度扩展追求“大而全”的战略却造成了公司的实力分散、资金短缺,从而陷入困境,成为过度繁殖的一个失败典型;其次,多元化扩张还应注意集团自身的主营业务保护问题,通常在主营方向尚有发展余地的时候还是应该将力量放在主业上。事实上自上世纪70年代以来,西方国家的多元化战略观念已发生了明显变化,美国的IBM、GE等国际公司都因出售了自己的一些无关或微弱相关的业务单元而使自己的股票价格有所上升。相反,中国企业扩张战略中许多企业却因为不注意新进入的行业与原业务单位的关联而丧失了自己的竞争优势。换句话说,目前国内许多企业仅从追逐高额利润出发就贸然进入陌生领域,这实际上是十分危险的战略行为。
三、兼并劣势企业扩张风险
企业的并购破产应该符合市场规律,符合收购方自己的发展要求,但目前一些优势企业在兼并劣势企业之后却陷入了困境,全国各地中国企业扩张战略都有过这样的例子,总结起来主要有两种原因:一是企业的过度行政干预。有些地方企业从“扶贫解困”的角度出发强行使企业组合,把原本是为了增强优势企业竞争力的资产扩张工作搞成了亏损企业对优势企业“吃大户”,而企业部门为了增强优势企业竞争力的资产扩张工作搞成了亏损企业对优势企业“吃大户”,而企业部门“甩包袱”的权宜之计;另一个原因是某些优势企业领导人的短视行为所致。一些企业好不容易艰苦奋斗创出了名牌产品,可面对市场的大量需求只知道低价兼并扩大生产能力,却忽视了对被兼并企业的技术改造等问题,这种只顾利润不顾产品质量控制的做法,最终把辛辛苦苦创下的良好品牌形象和企业形象给断送了,而企业本身也随着产品的衰退而成了只能光耀一时的“流星”企业。
