成为中国式竞争者

沈达理作为霍尼韦尔公司的中国主管，他正努力让公司借助中国的本土力量，吸收中国企业的长处，成为“中国式的竞争者”。本文将告诉我们他是如何做到这点。
沈达理服务的霍尼韦尔公司的核心业务之一是在航空航天领域。巧合的是，沈达理本人就非常喜爱飞行，他是一名获得许可的商用飞行员，经常驾驶飞机穿梭于世界各地。
或许是经常登高望远之故，沈达理正在酝酿一部关于中国社会与文化的巨大变革的著作。他想写的是对中国今后100年发展的展望，以及这些展望对中国和全人类发展的影响。他认为，中国的变化太快了，预测5年后的事情，也许还有些可能;要预测10年后的事情，就很有可能出错;但如果预测100年后的变化，反而有可能准确些。
在中国多年的生活经历，让沈达理感到西方对中国的误解太深了，就好像是通过一个竹帘来看中国，有很多的恐惧和不理解，而这些是根本没有必要的。当然，人文研究并不是沈达理的职业，他首先还是一名商务人士。作为霍尼韦尔公司的中国主管，他正努力让公司借助中国的本土力量，吸收中国企业的长处，成为“中国式的竞争者”。
借助中国本土力量
相对于其他发展中国家，中国影响全球市场的方式非常特殊。从某种程度上看，中国既代表发达国家，也代表发展中国家，还代表着相对落后的国家，它是整个世界的缩影。相应的，中国面临的挑战正是全世界面临的挑战，比如贫富差距、能源短缺、环境污染等问题。
从这一点我认识到，跨国公司应该更好地借助中国的本土力量，针对中国的需求和问题来开发产品，把中国看成是全球化业务的一部分。事实证明，一旦你找准了中国的问题，生产出针对中国问题的产品，你会发现这些问题跟世界其他国家和地区的问题是很类似的。你在中国市场上获得成功的产品，也将帮助你进一步打开全球市场。这将帮助公司在全球经济危机的大环境中获得新的业务增长点。
相对于一些西方公司把当地市场成熟的产品与技术引进到中国市场的“西方服务于东方”(West Tor East)的做法，我们提倡“东方服务于东方”(East For East) 和“东方服务于西方”(East Tor West) 的战略。中国市场的广阔容量，及其多元化的形态，为中国本土各类企业的发展和成长提供了理想的平台。虽然它们中的大部分不会超越“车库里的模仿者”的规模，但也有少数在竞争中茁壮成长，实现了从简单模仿到真正创新的跨越，有些公司甚至成为了“全球挑战者”。这些公司在低端和中端市场的渗透能力很强，而且它们以这些市场为平台，正在向以前主要由外资企业主导的高端市场渗透发展。
从去年开始，我们已经不去把霍尼韦尔和其他跨国公司做对比，而是和中国的一些强有力的本土公司去对比，我们立志于让霍尼韦尔成为一个“中国式的竞争者”。我们相信，如果我们能够比中国公司做得更好，那我们就能在中国成功。
中国本土企业有着独特的优势。它们敢于幻想，勇于冒险，做事情的速度之快让它们在新兴市场经济中独占鳌头。我们要在方方面面去和它们进行比较。中国公司普遍在生产成本上控制得很好，但我们要和它们比的不仅仅是成本控制，还有研发的投入、市场渠道的拓展，甚至是在竞争激烈的中端市场，也要比一比市场占有率。我们还要和中国企业比对客户的理解力。这一点我感受尤深，中国企业对客户的理解和沟通技巧、沟通能力都非常强。
我和很多中国公司合作过，我拜访和合作过的中国公司超过400家，我可能是全世界和中国公司合作最多的人。我认为，中国企业对市场的理解非常好，甚至超过跨国公司的同行。中国企业没有跨国公司的技术，也没有像我们一样的客户数据库管理系统，它们是怎样做到这一点的呢?它们是如何培养起对市场和价格的敏感呢?
经过大量观察后我发现，这些中国公司不是简单地拜访客户，而是和客户住在一起，与客户“贴身”沟通，而不是像跨国公司经理们坐在办公室里通过信息系统来研究客户需求。在中国，需求的变化太大了，所以中国企业就和客户“生活在一起”。这些本土公司有70%的时间花在了解客户需求上。在中国，有很多客户甚至都不知道自己的需求。你只有每天和他们一起生活、一起吃饭，才有可能了解他们的需求。
适应变化的速度
成为“中国式的竞争者”对我们而言意味着什么?我们需要吸取中国企业的长处，还要思考怎样才能让我们这种在全球100个国家拥有13万名员工的公司能像小型企业一样反应灵敏，行动迅速?要具有长远的愿景，敢于梦想;要有智慧地去冒险，并对熟悉的和新的想法采取开放的态度;要具备创业家的精神，要具有 “只能成功不许失败”的态度，要快速决策并执行。
成为“中国式的竞争者”是一种心态的转变。其核心就是速度和放权。我们必须授权给最优秀的员工，很多决策都能在本地实时决定，我们必须带着极大的紧迫感在中国做事。中国的发展速度对跨国企业而言是个挑战。那些能够成功面对这些挑战的企业，将会成为日后真正的领头羊。
没有一个变化是不困难的。比如说，有业务部门招聘一线销售人员，职位描述及要求都是由总部拟定的，其中一条就是必须能讲流利的英语。事实上，这个销售职位主要面向中国客户，英语流利与否并不是关键。经过中国团队与总部的沟通，这条硬指标最终取消。我们必须适应变化。我们对推行“中国式的竞争者”非常有决心。其实变化已经开始了。
我于2004年9月加入霍尼韦尔，我所面对的最大挑战发生在2005年1月。当时我们在中国设立了第一个“产品评估委员会”，这在霍尼韦尔100年的历史上从来没有发生过。以前霍尼韦尔的新产品决策都是在美国总部进行的，从来没有在美国以外的地方发生过。在中国成立产品评估委员会意义非同凡响，十分具有里程碑意义。
值得一提的是，这个决定并非产生于董事会上的讨论，而是在从上海去杭州的面包车上决定的。当时，我们一些人坐在车里讨论，为什么我们不能在中国成功?我们意识到，我们需要真正的在中国本土设计的产品。于是我们决定成立产品评估委员会。这个决定其实有很大的风险。所有人都在问我，你们在中国到底要推行怎样的技术?这个技术能够确保质量上符合霍尼韦尔的高标准高要求吗?产品安全性能符合全球的标准吗?
我们历经重重阻碍，最后才取得了成功。这个委员会的成员全都在中国，接受中国公司的领导。我们并不是说要抛弃霍尼韦尔现有的技术，而是看全球所有的技术中有哪些适合中国。如果现有技术已经能够满足中国客户的要求，那我们引入;如果不能，我们重新设计。我们在欧洲也没有产品评估委员会，现在在全球范围内只有中国和美国有。
事实证明，这种做法是正确的。现在，我们能够在中国市场上敏锐地发现问题，找到正确的解决方案，以符合中国特色的效率和速度将其转化为技术和产品，并合理地控制成本。2004年到2008年左右，我们都在为霍尼韦尔的发展打基础。现在打基础的时间已经过去了，我们已经完成了企业文化的转变。现在霍尼韦尔的发展非常快，就像一个大雪球越滚越大。我们觉得不仅仅要在中国改变企业文化，我们应该让霍尼韦尔全球的企业文化脱胎换骨。
中国企业的文化感染力
中国是霍尼韦尔发展的重心。以前我们只有一个发展重心，就是美国，现在中国也是我们的重心。我们把优秀的人才、充分的资金和卓越的流程都用到了中国。
霍尼韦尔有一个高层管理者拓展项目(Executive Development Program)，主要是针对表现突出、重点培养的副总裁级别，每年由全球CEO高德威选定20余人，参加为期三周的集中企业培训。有一周就被安排在中国，通过一系列市场考察、客户拜访和交流活动，加深这些决策者对中国文化的理解和对中国市场的重视。
每次培训，我无论多忙都会全程陪同，以我近20年在中国的经历和见闻，推动这些高管在文化和视角上有所转变。我还邀请这些高管到中国的优秀本土企业参观交流。这些企业就是我们定义的“中国的竞争者”，我们希望从这样的参观交流中，让霍尼韦尔公司的高管切身体会到中国企业的优秀表现在哪里，我们要向这些优秀的中国企业学习什么。
2010年和2011年，在公司全球高级管理者大会上(Senior Leadership Meeting)，我曾做过两次报告。2010年我给与会者讲中国的市场机会和“东方服务于东方”、“东方服务于西方”的企业战略;2011年我又向大家阐释 “中国式的竞争者”的理念。我的演讲对与会者形成很大的思想冲击。有的高管直言“大开眼界”。很多业务部门一把手都留言说，“中国式的竞争者”非常给力，提得及时。他们表示要把这样的思路带回到团队，融入工作实践。
20年前刚到中国的时候，我经常与中国的银行打交道，我看到很多中国的银行从国外买了不少高端产品却不会用，所以当时我就想到要在中国研发属于中国市场的产品。那时我还没有“东方服务于东方”的提法。从“东方服务于东方”到“东方服务于西方”，再到“做中国式的竞争者”，这是一个不断演化的过程，是根据中国的实际情况和发展不断进化的一个战略。

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