吉宁博士观点
企业究竟该不该进行多元化企业经营，一直是企业界人士讨论的课题。有的人认为，应该进行多元化企业经营，理由是多元化企业经营可以使企业逐步做大并且可以规避风险，以防一荣俱荣、一损俱损。也有的人认为，不该进行多元化企业经营，理由是多元化企业经营会使得企业的战线拉长，力量分散，控制力减弱，增加管理难度，容易造成企业危机。
实际上，多元化企业经营本身并没有什么优劣之分。笔者认为，企业开展多元化企业经营，科学的思路应该是在突出自身核心竞争力的基础上，重点发展少量具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，使得多元化企业经营在生产、销售、管理上协调起来，最大限度地发挥多元化企业经营的协同效应。以上也可作为企业是否进行多元化企业经营的条件。为此，企业打算进行多元化企业经营时，需要评判企业所处的外部环境和企业自身所具备的内部条件是否符合做多元化企业经营的条件。如果两者相符，就能成功，否则必然失败。那么该如何评判企业所处的外部环境和企业自身的内部条件是否合适做多元化企业经营呢？
首先，企业需要明确自身的核心竞争力。因为企业多元化企业经营的根本依托是核心竞争力。核心竞争力是企业整体拥有的，能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的决定性力量。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司获得和保持竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进行中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化企业经营中的协同效应。这也可以解释为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现？关键就是看企业有没有核心竞争力。成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化企业经营。
其次，要从公司的利润增值的角度出发，考虑新的业务能否成为整个公司现有优势的自然延伸或有效补充。目前，有些公司在实施多元化企业经营战略中出现的问题，更多的是因为新进入的领域未能与已形成的竞争优势相联系而产生的。因此，企业在进行多元化扩张时，要对上下游产业链进行纵向延伸，巩固企业现有核心竞争能力，形成支柱产业。所以新进入行业与主业的相关性对多元化企业经营的成败起关键作用。相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化企业经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化企业经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。
为此，为了做好多元化企业经营，需要企业做两个评估：一个是公司自身的评估；另一个是对外界环境和拟进入行业的评估。
一、对公司自身的评估
1、公司的经济实力。包括资金实力、企业形象以及业务扩展能力。
2、公司所处的行业。行业是否具有良好的发展前景？是否继续在本行业谋求发展，还是放弃本行业发展而进入其他行业发展？
3、公司在行业内的竞争优势。公司在行业中的优势体现在什么地方？什么是本公司最致命的弱点？准备如何兼并？
4、本企业的科技发展趋势。是否需要某种科学技术或管理经验？
二、对外界环境和拟进入行业的评估
1、目标公司面临的行业环境如何？国内外竞争状况如何？
2、目标公司所拥有的市场份额与实力的大小如何？
3、目标公司的利润水平及前景如何？
4、目标企业的所有制性质，财政隶属关系如何？企业对该企业或该企业所在行业的现状和前景持有什么态度？会不会出现企业干预收购或者支持收购的可能？
5、目标企业的净资产规模、资产、负债情况？
6、目标企业的经营管理水平如何？经理人素质高低？
综合，企业只有真正的做好这两个评估，认清自身的内部资源和能力以及外部环境，做到很好的匹配，才能做好多元化企业经营。这里也特别需要强调的是企业需要努力提升核心竞争。
