吉宁博士观点
在“利益驱动的企业文化”中，我们从利益及其相关制度设计对企业文化变革的作用进行了阐述。在这里，我们使用的是古典经济学的“经济人假设”理论。尽管“经济人假设”理论自产生之日起，就遭到了各种各样的质疑和诟病，但是，我们依然认为，它是人性分析和组织人行为分析的基础性理论。也就是说，作为分析企业文化这样一种群体行为与思维模式的逻辑起点之一，利益机制是必不可少的。许多企业在企业文化建设中的问题，可能恰恰在于将企业文化拔高到“价值观”层次而忽视了利益机制，价值观驱动的企业文化就自然受到重视。
我们说利益机制是企业文化建设的逻辑起点之一，是想说明，在企业文化建设过程中，除了利益机制之外，还有更高层次的、或者对某一类人来说更为重要的东西，这就是价值观。
阿马蒂亚·森在评价“经济人假设”理论时认为：“对自身利益的追逐，只是人类许许多多动机中最为重要的动机，其它的如人性、公正、慈爱和公共精神等品质也相当重要。因此，如果把追求私利以外的动机都排除在外，事实上，我们将无法理解人的理性，理性的人类对别人的事情不管不顾是没有道理的。”对于企业文化建设问题来说，阿马蒂亚·森的这句话是很有必要说服力的——在物质利益之外，还有许多其它东西，是人类——可能是一部分或少数，所苦苦追求的！这样的案例，我们可以从社会和企业中信手拈来：
在红军长征胜利纪念活动的材料中，我们经常会看到这样一支衣衫褴褛却斗志昂扬的部队，悲壮而执着！我们可以设想，这样一支队伍中，可能多数人是为了保卫胜利成果——土地和粮食而战斗的，但是，这些人绝对不是全部。熟悉中国革命历史的人都会很清楚，这支队伍中，有很多的人不是为了物质利益，而是为了信念和理想而奋斗的！即便开始是为了简单物质利益加入队伍的人，在经过革命战争的洗礼之后，他的革命动机也将得到升华。
最近接触到一家专营性质的民营企业家。在分析这家企业的文化现象时，大家认为，这家企业存在问题的根本，在于专营和民营企业家两个方面。但是，我提出了一个问题：为什么其它类似的企业（包括其他行业的企业）和这家企业的状况不一样？同样是“专营和民营企业家”，为什么有的比我们做得好，有的不如我们？“专营和民营企业家”是我们分析问题的根本，但是，恐怕不是全部。在此基础上，我们认为，领导团队缺乏企业家精神、缺乏对事业的追求，可能是更为重要的一个原因。通俗地讲，就是这家企业的领导者缺乏“干事创业”的念头，简单守成，不思进取，没有为某种理想而奋斗的价值取向和冲动。
说完这些例子之后，我们来说说企业中的价值观问题。价值观是企业文化的核心，企业价值观的一般结构包括：（1）关于企业主体的定位和自我意识，即主体意识。（2）关于企业组织结构和秩序的观念和理想。（3）对于企业制度与规范的立场和选择。（4）企业人价值实践行为的心理模式。（5）首位或本位价值认定。这其中，最值得关注的是“首位或本位价值认定”问题，通俗地说，就是在企业经营管理过程中，你最看重什么、你认为什么最有价值的问题。
沿着这个思路，我们认为，所谓价值观驱动的企业文化建设中的利益驱动，也无非是因为大家首先对物质利益最看重，所以，企业文化建设要首先选择这样一种“以利益来引导”的价值观。实际上，从任何一家企业的成长过程中，我们都可以发现这样一条线索：
几乎所有企业的创立者都是从挣钱这样一个基本价值观出发的。但是，采取怎样的手段去挣钱、挣到钱之后再怎样发展，就是价值观是否升华的问题了。
没有发展起来、或者中途失败的企业，大多是因为价值观没有从简单物质利益中升华出来，比如，企业发展过程的急功近利和发展之后的无所适从等等。前者如近期被媒体炒得正凶的欧典。其实，在这之前，欧典已经发展得不错了。可是，财富之心的膨胀，使他们失去了方向，居然依靠假造品牌欺骗消费者、攫取最大化的利益。这里，在“物质利益最大化”和“保持企业诚实守信”两种价值观之间，他们最看重的当然是前者。
另外还有一些企业创立者，在挣到钱后，失去了进一步成长的方向，或者耽于享乐，或者胡作非为，掉进了物质的泥潭中！这样的事例，更是比比皆是。
而一些持续成长的企业，从“挣钱养家”开始办企业，企业慢慢大了之后，就不再简单地以金钱作为自己唯一的追求了，而是逐步过渡到了干一番事业、善待员工、回报社会、为国家做贡献等新的价值观层面上了。在这个过程中，企业的领导团队所思考的，除了金钱等物质利益之外，一定还有其它一些要素，“做点事”、“干大事业”、“做最优秀者”······成为他们在物质追求之后的精神追求。这些要素在企业中的持续传播和实践，就构成了企业整体的、新的价值观选择。从这个意义上说，企业成长的过程，就是一个价值观选择与实践的过程。因而，持续成长的企业，也必定是在正确的时机、选择了正确价值观的结果。
大多数创业的人是由简单的物质利益引诱起步的。但是，如果人仅仅停留在物质利益上，就很难和动物区别开来，也就很难有进一步的发展。人的可贵之处就在于，人是一个精神化的高级动物！
因此，企业文化建设中的价值观驱动，实际上就是企业要明确在什么时候、什么东西最重要的问题，可以包涵两个层次，一是企业发展的价值观选择，二是企业赖以教育和引导员工的价值取向。这是一个问题的两个方面，也是必须在实践中相互匹配的两个方面。比如，企业采取的是所有者利益最大化的价值观，不能“让利于民”，不能做到“财散人聚”，就很难教育和引导员工为企业的利益而奋斗；再如，如果企业认识到，企业的成长与员工的成长密不可分，企业就会在各个方面采取必要措施为员工发展提供条件，企业也就可以以“促进员工职业生涯发展”的价值观来引导员工，使大家在干活赚钱的同时，逐步奠定职业基础、扩展企业能力。
打个比方说，在关于道德成长的话题中，我们可以将道德划分为几个层次：不伤害人，是一种基础性的道德，是社会规范；无偿地帮助他人，是一种值得提倡的、值得效仿的道德行为；毫不利己、专门利人，是一种值得人类追求的、更高的道德。
这种逐渐进步的道德成长模式，是否也是价值观驱动的企业文化凝聚与引导员工的模式呢？
