吉宁博士观点
组织结构的重新设计往往发生在初创的公司，对于绝大多数企业来说，企业更需要对组织结构进行企业集团组织结构优化和调整。企业之所以要进行组织架构的变革，必然存在诱发组织变革的动因，而这些动因则是组织优化设计中重点考虑的对象。
那组织变革的动因有哪些呢？还是看看影响组织结构的要素有哪些。
首先当然离不开战略发展的要求。其实，企业的任何变革和创新都留有企业战略的足迹。企业立足于长远发展，就应当设立发展目标，营造核心竞争力，制定战略部署。企业发展战略可分三个层面，公司战略、业务战略和职能战略。公司战略明确公司有几个业务单元，各业务单元在行业内、企业中的地位。产品的退出、引进自然直接影响企业的组织结构，特别是不同产品由不同的组织生产的企业，尤其是多元化的大型事业部企业；业务战略明确公司各项业务的竞争策略，包括在哪里竞争、如何竞争、何时竞争，职能战略是公司和业务战略在各职能模块的分解及落实，这些对于大型企业，特别是跨国公司影响较大，例如公司决定某产品在其它国家的扩张，可通过设立分厂或设立销售事业部或建立合资公司等等手段实现，这些不同的方式也会影响组织结构设计。当企业发展至一定规模，战略的重要性就越发突出，战略对企业组织结构的影响就越大。
其次，集团管控也是企业集团组织结构优化重要要素之一。企业发展到一定规模，子/孙公司、分公司越来越多，这些企业通过股权关系，运用公司治理的手段聚集在一起成为集团下的公司团队，为保持公司有序发展，总公司/母公司必须明确对麾下子公司和分公司的控制程度，主要体现在各职能模块在纵向层级间集分权的程度。例如，中石油把炼化企业就当成分公司进行管理，各炼化企业即定位为石油的生产单元，为节约成本中石油设立公司内部银行，执行财务高度集权管理，对于分公司中石油进行机构和人员的总量控制，并提供标准化机构的模板供企业参考。正是在中石油既定的管控模式的前提下，炼化企业组织中销售部门被弱化，财务在炼化企业内部也形成高度集中模式，同时企业组织结构的设置必须在中石油既定的框架下开展，不能脱离中石油总部对下级公司的组织要求。集团管控影响各职能在纵向层级间权力的分配，也影响到职能在集团内部的运营模式，因而影响到了企业组织形式。
最后，企业集团组织结构优化还受组织内部运营模式的制约。如果说前两点要素对大型企业组织形式影响较大的话，最后一点则是对所有企业的组织结构都具有影响。企业内部运营模式通常包括三个方面：纵向层级、横向管理幅度和组织运营流程。纵向层级与管理幅度正如面积一定的若干个三角形一样，纵向层级越多，横向管理幅度就越小，但不同层级与幅度却影响组织运营的效果，对于大型企业，层级的确定通常取决于总部对下级企业管理的深度，横向职能部门的设立取决于企业专业化分工粗细和各职能在战略部署中的地位。流程是组织内部各个单元的连接器，它解决了组织“做事”方式，明确了各个单元在组织活动中的角色定位，而组织结构设计不仅要考虑职能的相似性，还要考虑组织中的协作性，因此，流程与组织设计往往交织在一起，共同影响。企业组织优化可以从组织运营问题着手，找到运营效果的组织影响要素，并进行相应组织调整。
企业作为一个组织存在，就象生活在大自然的生态圈一样，外界环境以及企业内部运营的机理决定了企业的组织结构。企业集团组织结构优化可以从战略、管控和内部运营模式三个维度思考，从而明确优化的举措。
