吉宁博士观点
企业集团化运作的关键举措主要有三种：整合价值链、架构重组、制度建设。1.在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链理论，从战略高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提升效能。在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，实现企业通过并购重组带来的增值。2.集团管控是系统工程，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式包括：战略管控型、财务管控型、运营管控型，选择不同的管控模式意味着集团对下级企业业务参与程度的不同。3.组织结构本身是静态的，要使它成为一个动态的组织，就涉及到流程，因此结构与流程必须要配合。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？对国内的大企业，尤其是国企来讲，有一个普遍困扰企业集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还要总部承担。所以，集团管控体系中，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。
一、整合价值链
重新进行业务组合与战略定位
为了提升企业战略，美国战略管理学家波特（Porter）第一次提出价值链分析方法。波特认为，“每个企业都是在设计、生产、销售其产品过程中进行各种活动的集合体。所有的活动可以用一个价值链来表示。”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间形成行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链的联结。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终创造的价值造成影响。
波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，其综合竞争力决定企业的竞争力。对行业价值链分析不仅可以使企业清楚自身在行业价值链中的位置，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，也会使供需双方获益。
国内的大企业，可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务），以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。
在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链理论，从战略高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提升效能。在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，实现企业通过并购重组带来的增值。
二、架构重组
以支撑集团战略的实现
集团管控是系统工程，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式包括：战略管控型、财务管控型、运营管控型，选择不同的管控模式意味着集团对下级企业业务参与程度的不同。
从国际环境分析，架构重组是企业集团改革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”、“无边界组织”。全球知名企业集团的国际化程度较高，架构重组不再局限于本国内。从组织类型分析，国外企业的组织结构更加多元化，大多数企业都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，已向外部关系扩展，如寻求合作伙伴（供应商、承包商、分销商和顾客）的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、企业政策、法律规定，以及集团所处的不同发展阶段，甚至经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构改革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整，以及按产业集群和价值链划分板块。
事业部向二级子集团制的转变
长期以来，世界上许多知名企业的组织结构采用事业部制。近几年来，集团企业的改制明显由事业部制向二级子集团制转变，由于二级子集团制相对灵活，分权彻底，因而也更有益于专业化经营。中国集团管理权威专家，致力于为企业集团提供集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务，认为，一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。在对外签署合同时，事业部签署合同无效，需经总部授权，签署合同才有效。从责权体系角度分析，事业部没有二级子集团分权彻底。因此，由事业部制向二级子集团转变是符合集团化管理的趋势，符合现代化集团企业发展的方向。
从经营决策上来说，实行二级子集团制实行，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的细分，每个子集团形成自身发展的目标和行业竞争的战略，找准行业标杆，明确定位，寻求符合自身发展的商业模式，并成为行业中的领头羊。
在企业中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的。集团管理权威专家，为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服务。认为，以混合形式存在的集团公司组织结构表现在，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体的特征、实施程度（或阶段）的差异，选择最为适合的组织构架，而不是机械套用某一种组织模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升企业集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快地健康发展。
三、制度建设
核心管理流程与责权体系设计，辅以业绩为导向的考核激励机制
组织结构本身是静态的，要使它成为一个动态的组织，就涉及到流程，因此结构与流程必须要配合。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？对国内的大企业，尤其是国企来讲，有一个普遍困扰企业集团总部的难题，企业集团化运作的关键，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还要总部承担。所以，集团管控体系中，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。
责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权，也能够被纳入到责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系，而是基于集团治理的价值创造、效率提升。
前面所述，主要是面向组织层面的集团管控解决方案，是非人的因素。但是作为企业集团化运作的关键中最活跃最不可控的因素，集团管控还要解决“人”的问题。生产活动最终要靠人去实施，“人”的能动性又与集团管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。所以要保证整个体系的运行，还必须进行业绩管理体系的设计，并结合激励机制，引导下级企业的行为，最终实现集团的战略意图。
