吉宁博士观点
随着我国企业集团化形式的不断发展，如何处理总部与下级企业之间的关系就成了一个头痛的问题。引发了企业集团管控研究。常见的现象是一放就乱，一管就死，总部与下级企业之间的权利如何划分比较合适，就成了一个永恒的话题。平衡积分卡的创始人卡普兰说得好“没有控制也就没有管理”，要真正发挥集团的作用，首要的是做好集团管控。
我们经常见到很多企业集团虽然规模巨大，但由于缺乏有效管控，根本不能发挥集团合力和协同作用，反而不如单个企业。经常表现为：缺乏统一的集团战略，不能合理有效配置资源；内部组织纽带薄弱，母子公司之间权责和管理职能关系没有，仍是单个企业的联合体；总部与下级企业之间的定位不清晰，要么管控失位，要么管控过细；集团不能为下级企业提供有效服务与支持。
那么什么才是有效的集团管控呢？经过多个项目的管控实践，我总结认为，必须做好如何几点：
一、明确管控战略体系
1、要划分好集团之间的边界，集团边界明确了集团公司管控的最大范围，以及影响这一边界的关键因素。
2、明确集团功能定位，集团功能定位界定了在管控体系中总部与分部各自的定位、功能、职责分工和相互合作。
3、确定管控模式，管控模式是集团公司管控的纲要方针，是总部对分部的管理模式，把管控策略具体化。
二、建立管控执行体系
对企业集团管控研究，管控执行体系是实施有效管控的主要手段，它的分类有许多种分法，按照功能不同可以把它分为十二块：
1、公司治理管控，公司治理管控是从公司治理角度的管控手段，通过集团内治理结构和治理运作的优化进行集团公司管控，这是集团管控的法理基础。
2、组织管控，组织管控是从组织架构角度的管控手段，通过集团内组织建设和组织关系的调整进行集团公司管控。
3、流程管控，流程管控是从经营流程角度的管控手段，通过集团内工作流程和管理程序的规范进行集团公司管控。
4、战略管控，战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。
5、预算管控，预算管控是从经营计划和预算管理角度的管控手段，通过集团内经营计划和全面预算的约束进行集团公司管控。
6、绩效管控，绩效管控是从绩效考评和业绩管理角度的管控手段，通过集团内绩效体系的建设进行集团公司管控。
7、财务管控，财务管控是从财务管理角度的管控手段，通过集团内财务运作的健全进行集团公司管控。
8、内审管控，内审管控是从内部审计角度的管控手段，通过集团内内审体系的运作进行集团公司管控。
9、人力资源管理者管控，人力资源管理者管控是从人力资源角度的管控手段，通过集团内人力资源平台的重组进行集团公司管控。
10、信息管控，信息管控是从信息系统角度的管控手段，通过集团内管理信息系统的支持进行集团公司管控。
11、风险管控，风险管控是从风险管理角度的管控手段，通过集团内风险识别和风险预案进行集团公司管控。
12、文化管控，文化管控是从企业文化角度的管控手段，通过集团内组织文化的渗透进行集团公司管控。
三、开辟管控提升体系
管控提升体系是对企业集团管控的拓展升华，在管控执行体系的基础上提供更为高级的管控方略。管控提升体系把单纯的控制手段提升为服务手法，在服务中控制，把全方位管控转化为全方位服务，管控不仅仅用于价值维护，更能用于价值创造。
管控提升体系的主要内容有二：
其一是横向协同战略，横向协同战略是集团对业务单位的协同效应和关联管理，创造1＋1＞2的价值增值。
其二是品牌组合战略，品牌组合战略是企业集团管控研究中集团层面的品牌战略，通过品牌关系和品牌架构的重整创建强大的品牌资产。
