吉宁博士观点
国资委、国信办联合发布了《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》，意图让中央企业利用企业信息化这趟“磁悬浮”来提升中央企业集团管控的管理水平。
众所周知，利用信息化这个“磁悬浮”来提升企业的管理水平和效率已是现代企业管理发展的一种趋势。因为成功的企业信息化不仅能使企业充分地利用资源、提升效率、规范管理以及节约成本，而且还对企业的组织结构以及管理理念和文化都有积极的影响。而且国外众多大型企业的在企业内部铺就“磁悬浮”后，管理效率确实得到了大幅提升，如在微软，出差的员工可以通过信息化系统的子系统远程报销系统，当天报销，这既方便了员工，又大大提升了企业的资金利用率。
但在中国，很多企业信息化过程中交了很多学费，有的还多交了点补课费。这其中有北京吉普从93年到03年在企业信息化道路上的“十年磨一剑”，企业白白错过了02年、03年汽车企业发展的大好机遇；有全国“杀猪卖肉”最好的企业——双汇集团的信息化的“二婚”。对此，还流传着这样一个笑话：不上ERP等死，上了ERP死的更快。这个笑话从一个侧面反应了目前企业在信息化过程中的现状。
北京吉普的失败在于企业的管理与信息化系统不配套，双汇集团的信息化失败则在于集团的母子公司管控体系运作并不良好。这些都向我们昭示：无论是单体企业的管控问题还是集团企业的母子公司管控问题都已经成为企业信息化成功的隐形障碍，只有运作良好的母子公司管控体系，信息化才能发挥作用，才能带来管理水平的提升。
对于中央企业来讲，打造属于自己的“磁悬浮”这趟快车，首先需要避免走入认识上的误区，诸如：
1、本末倒置型：认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解。殊不知，信息化是锦上添花，而不是雪中送炭。
2、一叶障目型：认为上了ERP就是信息化。ERP只不过是企业信息化中的一种——企业资源管理系统，还远称不上信息化。
3、歪理邪说型：企业目前信息不对称现象和管理效率低下，是因为没有信息化系统造成的。这种说法全然不顾企业在管控问题上的缺陷，信息化建设不成功也就不足为奇了。
4、赶时髦型：今天有了ERP，明天市场上又开发出有了PDM、PLM、CRM，眼花缭乱，再加上软件公司一顿吹，就“忽忽悠悠”的上了。俗话说：转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是考虑清楚吧，企业的轨道是什么样子，需要什么样的车才能跑。
如果企业有了上述的几种认识，把“磁悬浮”做成“村村通”就不足为奇了。那中央企业应该怎么样对待“磁悬浮”呢？根据国外成功案例的启示，笔者从以下几个方面建议：
1、信息化战略需要明确。国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。
2、加强信息化管理基础的建设——母子管控体系建设，是取得信息化成功的前提。中央企业集团管控的信息化建设中，往往涉及到企业集团业务流程、集团管理流程、集团营销等母子公司管控问题，如果不从根本上梳理和解决这些问题，“皮之不存，毛将附鄢”的说法成为将成为企业信息化的真实写照了。在信息化建设成功的企业中，电信、金融公司居多，为何？其实，很简单，这些公司的母子管控体系较其它行业的做的都比较好。
3、信息化建设要有自己的特色。这里包括供应商的产品是否适合企业规模、行业特点；信息化建设选择的时机是否准确；信息化的程度是否合理；信息化的范围是否得当；等等，诸如此类。
作为中央企业，身担的责任重大，在打造自己的“磁悬浮”时，切勿被“磁悬浮”的高速度所吸引，根据中央企业集团管控的自身特点及管理水平，合理的选择时机和方式通过“磁悬浮”这个快车提升自己的管理水平。
