吉宁博士观点
做强、做大是每一个企业永恒的追求，装饰企业也是如此。但是，企业如何做强、做大？在管理体制既定的情况下，建筑装饰企业管理模式的创新非常重要。目前，绝大多数建筑装饰企业仍采用直线职能制管理模式，这种管理模式在企业的发展过程中确实发挥了很大的作用，但随着企业规模不断扩大，项目数量不断增多，施工区域不断延伸，我认为，这种管理模式已不能适应企业快速发展的需要，主要表现在如下几个方面：
首先，装饰项目具有合同额小、区域分布广等特点。当企业的规模扩大后，部分区域会出现决策缓慢、管理失控、效益流失等问题，致使企业无法取得与规模相匹配的经济效益。
其次，建筑装饰企业面临的市场还很不规范，在许多时候个人关系比企业实力更重要。在这种情况下，企业如果仍用直线职能组织机构中有限的市场资源对接市场，必然会影响企业的市场开拓速度和规模。
第三，装饰施工项目周期短，各个过程联系紧密。直线职能的管理模式下，市场跟踪、项目施工、工程竣工结算、工程款回收、项目保修等过程分别由不同的部门负责，存在责任不清和管理脱节的问题。
第四，建筑装饰企业工程项目具有多样性，仅按项目使用功能分就有酒店、娱乐、办公、公寓、金融证券、机场、商场等等很多的类别，如果再算上外幕墙种类的细分，专业管理跨度非常大。传统管理模式对项目没有专业化的分工，不容易累积经验，提升管理效率。
综上所述，对于大、中型建筑装饰企业，根据企业的发展情况，推行新型事业部管理模式是一个比较好的选择。推行新型事业部制管理模式的基础是建立一个强有力的管理支持平台，实现公司人力、财务资金、合约法律、设计、技术、信息等管理资源共享。这种组织管理模式使公司总部逐渐成为投资与决策中心，事业部在授权范围内发展成为成本中心。转型后的企业架构，通常形成三维模型发展模型：即职能支持平台、专业事业部和区域事业部。
以中国建筑装饰工程公司为例，中建装饰专业事业部不设职能部门，由公司统一的职能、专业平台提供服务支持。专业平台由合约商务部、项目管理部和设计研究院等业务部门组成，其它部门则构成体系的职能平台。事业部中标项目的管理人员从公司专业人才库中选拔产生，他们在项目部成立时聘用，在项目部解体后回公司人力资源管理中心。
专业事业部设经理1名，通常由公司副总经理兼任。设经营主管、项目主管等若干名。事业部的主要职责是完成从项目接、干、算、收到项目回访维修全过程的管理和协调工作。
区域事业部根据公司的总体战略发展规划设立。中建装饰根据“大市场、大业主、大项目”的三大经营策略和“中国建筑服务跨越五洲、过程精品质量重于泰山”的经营理念，在环渤海、长江三角、珠江三角，东北区、西北区、西南区和阿尔及利亚设立了区域事业部。
新型事业部是在总结装饰行业特点和吸取传统事业部经验教训基础上产生的，是组织制度创新的结果，与传统的事业部模式相比具有以下的特点：
一是，新型事业部内不设部门，由公司建立统一的职能和专业支持平台提供服务支持，避免了传统事业部职能部门重复设置导致的成本上升问题。
二是，新型事业部的专业定位明确，避免了内部竞争，有利于形成专业化的生产规模，有利于打造企业的核心技术和核心竞争力。
三是，新模式下，事业部是成本中心，公司是利润中心的定位确保了事业部的受控问题。同时，公司职能支持平台为事业部提供的专业化服务会使事业部对总部产生一定的依赖性，可能避免事业部做大后难受控的问题。
四是，新型事业部以量化考核为标准，明确了责权利，促进了事业部之间比较、竞争，使公司的绩效管理变得更具可操作性。
大型建筑装饰企业推行事业部组织机构模式后会对企业产生什么影响呢？
1、有利于完善决策体系，优化资源配置。
一是促进决策科学化。新型事业部模式可以使决策者从繁忙的市场经营应酬中解脱出来，集中精力研究和制定企业发展的经营战略，为企业的科学决策提供了前提。
二是促进管理规范化。企业要完成事业部组织机构转型，就必须对管理流程实施再造。在管理流程再造过程中我们可以将招投标环节、项目施工、二次经营等环节有机的连成为一个完整的过程，这样可以有效杜绝原直线职能管理模式因各个过程接口管理脱节造成的损失。在管理新流程再造过程中，企业有机会将项目管理、客户资源管理等信息化管理系统引入到企业的管理中，从而提升企业的工作效率。
三是促进权责清晰化。新管理模式将重大事项决策权、合理监控权和高层人事任命权确定为总部的基本权力，将预算内的支出决定权、项目组织生产权、项目部人事决定权和利益分配权等权限授予事业部。授权体系界定了总部与事业部之间的权限划分，明确了各自职责，成为整个管理模式成功的保障。
四是促进资源配置合理化。由于事业部中标项目的管理人员从公司专业人才库中选拔产生，项目经理部是一次组建的临时性组织，推行事业部管理模式后，专业人员就可以在事业部、项目管理部、合约商务部等业务部门之间实施人员流动配置，从而最大限度地挖掘企业的人力资源潜力，这样可以避免因规模增大引起的机构冗员、管理成本增加等问题。
2、有利于创新激励模式，提升企业的活力。
一是创新激励与约束机制。实施新型事业部制，企业可以通过签订目标责任书，调动各事业部人员的积极性，从而实现企业的战略发展目标。中建装饰通过与各事业部经理签订《事业部经营管理目标责任书》，激活了体系运行的活力。责任书对完成指标及超额完成指标的奖励办法，对发生重大工程事故、不能回收投标保证金、履约保证金、以及没有完成指标的处罚等管理要求进行了明确规定，这对事业部经营者起到强大的激励与约束作用。2005年12月31日，中建装饰事业部迎来了第一个经营目标责任期考核兑现的日子。幕墙事业部在第一个责任期内脱颖而出，完成合同额8288万元，营业额1.08亿元，实利利润1284万元，超额完成了各项指标，该事业部经理取得了非常可观的兑现奖励，此举在企业内产生了极大的反响。
仅对事业部主要企业管理thldll.org.cn者实施激励是远远不够的。如何调动项目管理人员的积极性，这是事业部机构改革后又一个重要的课题。中建装饰在《事业部经营管理目标责任书》出台后不久，又出台了《工程项目管理目标责任书》考核办法，该办法将项目管理人员的奖罚与项目目标完成情况紧密结合起来。
建立激励和约束体系是一个系统工程，在动态中保持相对平衡。随着两级目标责任书的签订，原分配体系的平衡被打破了，为了将总部各职能、支持服务部门员工的考核也纳入到新的目标管理体系中，我们将原岗位工资体系改革为绩效工资体系，这一改革使公司部门和事业部两者的目标有机的结合起来。
二是创建内部市场化机制。公司推行新型事业部制，也是为了把市场机制更好的引入到了企业内部。内部市场化机制提升了职能、支持服务部门的工作质量和服务水平，促进了事业部之间的竞争意识和事业部经理的成本管理意识，推动了各事业部与职能部门的联动发展。具体表现在：
实行投标报价和设计内部取费制。各事业部投标成本按照“一事一议，一次一结”的原则，每次投标前，事业部经理和投标报价中心、设计研究院根据投标工作量的大小协商确定投标费用（一般低于外部市场30%的收费标准）。投标结束后，公司内部结算中心根据事业部总经理的签字授权将投标费用划转到支持服务部门的内部独立核算账户。
推行资金有偿使用制。各事业部要对自己的现金流量平衡负责，本着以收定支的原则，承担起本事业部及项目部人员的劳动报酬及办公成本费用。当某个事业部资金周转出现困难时，公司财务资金部可为其提供资金调剂，调剂资金费用按银行同期贷款利率收取。
三是培养相互制衡机制。“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是推行事业部机构的十六方针，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。中建装饰要求，各职能部门要对事业部的项目进行检查、监督。同时为了突出一切以服务主业为宗旨的思想，公司各职能、支持服务部门要接受事业部经理的考核。这种相互制衡的机制促进了各部门与各事业部之间相互制约与和谐发展。
3、有利于扩大经营规模，提升经济效益。
企业可以通过事业部模式，不断扩张经营规模，实现企业做强、做大的战略目标。中建装饰自推行事业部以来，年完成合同额保持了159%的增长率。
做好一个项目要比拿到一个项目更困难，做坏一个项目要比不做这个项目更被动。所以，我们不仅要多接项目，而且还要花更多的精力去管好项目。建筑装饰企业管理模式通过推行“法人管项目”的模式，对事业部的中标项目实施严格的监管。“法人管项目”，不是指法人代表去管理项目，而是法人层面通过流程对项目实施管理，内涵就是集成全公司的资源，通过合理的分工及有效的激励约束管好项目。经过这种模式的管理，中建装饰的项目管理能力不断增强，企业的经济效益不断提升，据2005年年末统计数据显示，企业的利润比事业部实施前增长了176%。
4、有利于专业化施工，培育企业的核心竞争能力。
新型事业部按照专业划分，既避免了内部竞争，也有利于各事业部在项目经营生产过程中积累经验，锻炼队伍，储备供方资源，形成专业化的生产能力，培育企业的核心竞争能力。中建装饰的事业部模式运行两年有余，各事业部发展已初具规模，专业化定位也更加清晰。形成了如外墙、海外、企业央企、超市展厅、机场市政、酒店娱乐、金融证券、电信电子等专业细分的事业部，完成中华人民共和国外交部办公大楼、中共中央纪律检查委员会办公楼、北京市市长办公楼、中国大唐电力大厦、大连机场、阿尔及利亚奥兰喜来登五星级酒店；以及正在施工的上海环球金融中心、首都国际机场、中国出口信用保险公司等一大批知名项目，在中国及至世界建筑史上留下了我们的足迹。事业部专业化方向也促进了设计发展的专业化。中建装饰在事业部组织机构改革的同时，对设计研究院的资源进行了重组，建筑装饰企业管理模式按照专业分类成立了八个设计所和三个工作室。这种操作的好处在于：一方面可以加大设计与专业事业部的对接力度；另一方面，可以提升设计的专业化水平，进一步扩大企业的设计品牌。
