吉宁博士观点
将零碎、孤立的管理联系起来成为系统的流程化管理，这是当前国内企业所面临的最大管理变革和信息化建设难题。特别是民营企业家，往往规模巨大、层级众多、业务复杂，适应信息化建设的要求，推动管理上的大变革更为迫切。Ultimus公司CEOKhan认为，流程化是企业管理变革的趋势，中国企业不应该盲目跟随发达国家，把BPM投资贬谪在最后，他们应该考虑首先投资在BPM，或至少与ERP、CRM 同步部署。通过利用BPM这一容易负担的技术把成千上万的业务流程自动化，这是中国企业利用IT投资去超越他们竞争对手的最好途径。Khan表示，“在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走和西方企业一样的道路，那么注定将总是一位追随者，并将长期地扮演追赶的角色。我认为，许多中国企业都应该仔细地考虑BPM，因为这种技术有潜力帮助他们超越发达国家的竞争对手。”
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓先生认为，信息化建设为企业培育和提升企业软实力提供了难得的契机和平台，企业软实力的核心就是流程化的管理模式，如果企业不能把握时机实现业务流程管理，那么，所有的经营管理理念也就徒有虚名。BPM对企业流程实现管理的第一步是从不同角度用图画的方式清晰地展示出企业的所有流程。ARIS软件框架下抽象出企业的流程，与在纸面上或通过微软VISIO绘图软件画出企业流程不同，这种流程管理软件是带数据库的，里面内置了制造、化工、能源、零售等不同行业的流程模块，企业可以以自己所处行业模块为基础，再画出自己的所有业务流程。这种流程之间是相互联系的，将企业的组织、岗位、数据、应用系统、产品、服务、业务操作等管理要素互相联系在一起，并可以变换不同的角度来分析与管理企业的业务体系。不同流程之间，通过链接实现联系。如果要修改其中一个小流程，其所涉及到的其他流程会自动调整。
从2004年开始，德国西门子集团开始借助BPM的方法论，利用一款名为ARIS的软件为整个集团建立了一套标准业务流程模型，取名为“标准流程库”（ReferenceProcessHouse）。该流程库所管理的流程范围覆盖CRM、SCM、PLM及服务/支持等业务。今后，西门子集团将采用这个“标准流程库”协调所有涉及业务流程的IT项目实施。也就是说这个“标准流程库”将作为西门子的标准架构，用于定义其在全球40个国家、120多个分支机构的业务流程。作为世界上最大的企业集团之一，西门子通过运用BPM，在建立流程化企业模型的基础上，规避了信息化实施中的固化风险，顺利推行了包括CRM、SCM、PLM等在内的信息化项目。
上个世纪初，泰勒就开始了对企业流程优化管理的探索。当时，研究主要集中于提升具体作业流程效率上。在此基础上，福特创建了流水线作业模式。上世纪80年代末90年代初，哈默等提出了业务流程重组（BPR）理论，这是用于指导流程管理变革的一般性原则。但BPR在实际项目实施中高达70%的失败率促使人们对这种理论本身进行反思。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、6西格玛等。上世纪90年代末到本世纪初，流程管理（BPM）思想逐渐成熟。伴随着BPM技术实用性的日益提升，有人认为，BPM产品的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。
现在BPM（业务流程管理）已成为继ERP、CRM之后的又一个企业信息化新热点。2003年以来业务管理流程的概念迅速为中国企业所熟知。十年前，美国著名的管理学者、MIT教授MichaelHammer提出业务流程重组的概念（BPR），但是他的“推倒重来”的理念使得大多数企业无法接受重组流程的代价；十年之后，Hammer观点中对流程管理强调的新设计工作方式、设计工作流程的思想，在BPM中得到实践，并以对商务效率的监控与改善获得广泛认同。
针对中国企业常常将BPM的实施搁置在应用系统之后、甚至被忽略这一市场现象，Ultimus公司的创始人RashidKhan写了著名的《在中国，BPM应先行》一文，他大声呼吁，由于中国国内企业的业务流程的容量和复杂度在不断增加，影响到ERP、CRM在中国企业实施的效果往往令人失望，而重视BPM，是处理此类情况的最好解决办法。IDSScheer创始人Scheer教授认为：“企业的组织架构正在逐渐走向以业务流程为中心。以往各项工作都会被分割为很多更小的任务，以便员工能够处理。但是这往往造成任务之间难以接口。所以，许多企业面临着如何将分散的任务组合成为一个完整流程的问题。”
企业未来生存管理理论强调，企业核心生存力需要企业软实力来支撑，企业从基本生存迈向核心生存的关键，在于软实力与硬实力紧紧捏合在一块，流程化管理就是运用核心理念整合企业内外资源，形成整体系统的运作模式，将企业的各种实力牢牢凝聚在企业核心上，从而稳健地推动企业迈向未来生存。作为国内企业信息化的先锋，联想与海尔都为核心业务流程的梳理和再造投入巨大精力，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个正在和准备开展的信息系统项目。几年来，海尔在信息化的建设过程中，一直缺乏一套有效的流程管理信息平台来辅助长期的企业战略，也缺乏操作层业务信息系统运行的有效机制。同时，海尔与很多企业一样面临系统的“黑箱”问题，难以将运行的信息系统的运行模式和流程文档化、透明化，对于未来的新系统模式如何制定缺乏概念。此外，作为一家发展迅速的集团型企业，海尔的组织架构在5年之内改变了48次，而组织架构变化、业务模式的变化带来了业务流程的很大变化，原有的流程描述工具MSVISIO由于受到软件功能的限制，无法做到将流程层次化、对象化、多视图化、定制化，同时由于模型为静态而非动态，难以修改和灵活调整，造成流程管理人员疲于奔命。在IDSScheer的顾问团队与海尔的项目团队接触后，海尔接纳了IDSScheer的ARIS（集成信息系统的体系结构）产品平台。这套工具正是为企业商业流程提供了一个反映企业组织架构、信息系统和生产实践关系的平台，也为不同企业管理层次、不同部门的人员提供了一个业务交流平台。2004年9月，海尔与IDSScheer公司正式签约实施业务流程管理项目。海尔自身也相当重视流程的优化，专门成立了一个部门，叫做流程优化部。海尔集团副董事长杨绵绵认为，该项目将帮助海尔集团优化业务流程，流程化是企业管理变革的趋势，并为整个集团打造一套可称为“最佳实践”的标准流程模版。2005年6月，在海尔方和IDSScheer顾问的协作下，项目顺利上线。
以往，联想擅长的业务模式是基于库存的生产模式，联想的整个价值链和供应链都是围绕这种模式建立起来的。但随着市场形势的变化，2006年开始联想在保持基于库存生产模式的同时，决定建立一种全新的生产模式——面向企业、大企业、行业用户等高端客户的基于客户的模式。在这种模式下，联想首先要发现大客户，获得大客户的订单，然后组织生产。这种新模式与原来模式的差别在整个供应链和组织结构上，而其后的客户关系维护、订单获得、生产组织、原料采购、部门设置、员工绩效评定等流程，与原来的模式有很大的差别。要把这种新模式下所有的业务流程设计出来，流程化是企业管理变革的趋势，简直是一项庞大的工作。联想采用流程管理的方法论，使得这项工作完成得相当轻松。这种模式对流程还能进行分层管理。拿公司的最高流程供应链流程来说，往下可以分成供应链的计划、采购、制造、生产流程；其中，采购往下分又可以分解成战略性采购、一般性采购；采购还可以分成下采购订单和采购入库检验、付款等。整个业务流程是一层一层的，最后能分解到具体员工的操作层面。然后再把操作层面的流程转化成IT系统，形成系统需求。正是依靠这种流程管理方法，联想新模式的设计基本顺利到位。目前，这些由流程管理部设计出来的流程已经在联想的实际经营中变为现实且运转良好。
