吉宁博士观点
上世纪九十年代初，《烟草专卖法》的颁布使中国烟草行业实施“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖管理体制。同时期，公司制改革初现于中国规模最大的工业企业——红塔集团，但建立并完善现代企业制度的企业寥寥无几。2005年国务院发布的57号文件中明确提出了建立董事会、监事会、总经理相互制衡的法人治理结构，并通过合并重组逐步形成行业内控股子公司体制的战略目标。为此，我国大型烟草工业企业如何在建立和完善现代企业制度的基础上，理清企业集团治理问题中关键的法人治理结构，优化烟草企业集团组织结构，加强集团的管控效率，最终提升我国烟草企业的核心竞争力的研究就凸现得尤为重要。
我国烟草企业法人治理结构的现状又是如何呢？
由于烟草行业的特殊性，我国的卷烟企业是在国家体制之下的垂直管理，国家烟草总公司为股权结构单一的国家授权投资的国有独资公司。通过近几年的企业组织结构调整和改革，到2005年底，全国具有独立法人资格的卷烟工业企业已由原来的185家减少到44家，初步形成了红云集团、红塔集团、武汉烟草、湖南中烟等几十个具有一定产业规模的集团化企业。这些集团企业都是中国烟草集团总公司旗下的全资控股子公司。但是，到2007年除了作为“明晰产权关系，建立完善的法人治理结构”改革试点单位的云南红云集团、红塔集团基本完成了公司制改革，初步建立了公司法人治理结构以外，其他大多数卷烟企业仍实行厂长负责制。
虽然某些企业设立了董事会、监事会和经理层的法人治理结构，但由于长期的国企式的思维管理模式，产权关系在改制之后也没有理顺，至今多数企业仍然实行厂长负责制或总经理负责制，造成董事会、经理层与企业党委交叉任职，职责界限不明确，决策权、经营权和监督权高度集中，权力分配极为不合理的局面。
客观地说，厂长负责制或总经理负责制在我国烟草企业的起步和初级发展阶段的确起到过积极的作用。但作为烟草行业集团管理首席权威专家认为，当企业的生产规模较小、产品结构单一时，以人治为特点的厂长负责制或总经理负责制有利于迅速决策，提升生产和经营的效率，同时还便于人财物等各种资源的集中管理和调度。但是随着企业规模的扩大、投入资产的增加，仍然适用厂长负责制必然使得厂长或总经理的权力过于集中、担负责任重大，同时在企业的决策机制和战略管理上也容易出现偏差。同时，卷烟工业企业目前在资金规模上都达净资产数十亿元，偌大的企业和庞大的净资产如果仅由厂长一个人决定其发展方向和配置方式，明显不利于企业长期的可持续发展。
中国加入WTO之后，本土的卷烟业将与国外的烟草巨头共同竞争瓜分中国的烟草市场。对于国外的烟草企业诸如奥驰亚集团、英美烟草公司、日本烟草公司不仅在资金上而且在体制上都具有明显优势。经过长期的发展历练和摸索，它们拥有的强大市场竞争力正源于治理结构的规范化、制度化和科学化和母子公司组织模式的高效。
在法人治理结构的现状中，值得注意的是自从国家1995年开始倡导公司制改革以来，许多集团已经响应了号召在企业内部设立了董事会、监事会和经理层看似独立运作的企业法人治理结构，同时也存在党委会、工会等内部其他组织。作为集团管理权威专家，为烟草、煤炭、钢铁、汽车、房地产、装备制造等20多个重点行业企业集团提供过高质量的集团管控、企业战略、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服务，发现这种“企业法人治理结构”事实上往往是新的董事会、经理层和监事会的成员均是由改制前的领导班子组成，许多企业的总经理同时兼任董事长和党委书记，并没有形成各自明确的职能规范。这样一来虽然实行了形式上的改革，而实际上并没有各施其职，没有形成真正意义上的决策者、经营者、监督者之间的权利制衡。治理结构上的分权制衡和协作机制尚未构建起来，更谈不上治理机制层面的高效。
深入研究后，我们不难发现造成如此局面的原因有以下几点：
1)产权主体缺乏多元化
企业内部缺乏多元化利益主体的制衡，由于我国烟草行业的特殊性国家为唯一的出资者，国家的绝对控股造成了法人治理结构并不能形成有效的相互制约的机制。同时，国家一般委托原企业的厂长或经理对企业进行管理，所以这就使得被委任的人一方面是出资者的代表，另一方面也是经营者，出现了所有者不能完全到位、经营者与所有者在某种程度上错位。
2)法人治理结构中职位的重叠
法人治理结构中的角色与职责严重不对称，导致企业内部监督不力，法人治理的权力制衡机制难以形成。在现阶段大部分的烟草企业，由于董事长是法定代表人，经理班子和监事会通常都受制于董事会，但董事长同时兼任总经埋，使经营层的权力失去了有效的制衡监督，打破了现代企业制度中董事会与经理层之间的委托代理关系；监事会不仅不能对董事会的决策和经理层的日常运营发挥监督功能，而且往往被董事会和经理层控制。
3)党委会与法人治理结构的关系不明确
党组织与法人治理结构的关系不明确，相互间的协调困难。许多烟草企业集团组织结构中的党委会人员直接参与企业的决策和经营，导致公司权力的高度重合，这不仅有悖于现代企业制度的要求，而且党委的监督工作也无法落实。可见如何协调好党组织与公司董事会、经理层、监事会之间的关系是完善法人治理结构的重要内容。
4)缺乏有效的激励机制
对企业集团经营者缺乏有效的激励约束机制，主要表现在三个方面：一个是在人事选拔上往往不是按照市场的要求和人员自身的经营能力出发，直接委任或者凭主观臆断的情况比较普遍。二是在薪酬机制上没有形成承担的风险、付出的劳动和产生的收益相挂钩的的薪酬年薪制，在企业中没有使人力资本的实际价值得到相应的实现。三是没有对经理层实行相关的约束机制，这往往导致企业的经营者的名义工资很低而实际收入却很隐性。
以上状况导致了企业内部的决策机制滞后，烟草企业集团组织结构中管理机制的失效，企业外部与企业部门的关系仍然模糊，没有形成责权明确，产权清晰，政企分开，严重影响了企业的运营效率和经济效率的提升。对于烟草企业来说，为应对日益激烈的竞争中需，必须祛除痼疾，强身健体。
