吉宁博士观点
要建立“以资产为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。”这是搞活我国国民经济的需要，是扩大对外开放的需要，也是我国企业参与国际竞争力的需要。制定好企业集团发展战略研究，搞好战略管理，这是企业集团走向成功的重要保证。
众所周知：凡是世界知名的企业，都是以大力推行企业集团发展战略研究及全面实施战略管理为先导，从而保持企业长期、稳定和协调的发展、赢得竞争优势。如美国的通用汽车公司、杜邦公司；日本的索尼、本田和松下等公司则是这方面的杰出典范。其中，美国克莱斯勒汽车公司由衰到盛就是一个典型的例证。该公司由于经营战略的失误，于1979年9个月中，亏损高达7亿美元，创美国有史以来企业亏损的最高记录。在这危机关头，美国经营大师李•艾科卡走马上任，他全方位的实施企业集团发展战略研究大调整、大转移，经过短短几年的顽强拼搏，使濒临破产的克斯莱勒公司起死回生，开创了前所为有的繁荣局面，1982年开始盈利，1983年实现利润9.25亿美元，创该公司历史最高记录，终于彻底摆脱困境，重新成为美国汽车工业的第3号巨头。由此可见，不论企业规模多大，实力多强，要是没有制定企业的发展战略，或制定发展战略失误，或未能搞好战略管理，都将会给企业带来难以预料的沉重打击，这已被实践所验证。
那么，何为企业战略？如何理解战略管理？一个完整的企业战略管理包括哪些？这些问题都是企业集团建立发展战略及实施战略管理的基础和前提。所谓企业发展战略，是关于一个组织的长远的、全局的目标，以及组织为实现目标在不同的阶段上实施的不同方针和对策。所谓战略管理，就是企业为适应外部环境的变化，使企业长期、稳定发展，实现既定战略目标而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。战略目标的最终实现，主要依赖于有效的战略管理，依赖于决策者英明的远见和科学的预测。一个完整的战略规划文本系统包括如下主要内容：1前言，阐明为什么要制定战略规划？此战略规划对企业发展的作用如何？2确立战略思想和宗旨；3外部环境分析；4主要竞争对手分析；5自我评估；6战略总目标；7分阶段目标；8战略阶段和战略重点；9战略方针；10战略对策和行动计划；11资源配置；12应变计划；13财务预算。这些因素的组合构成一个完整的战略规划系统。
一、分析内外部环境是制定企业集团发展战略的必要前提
企业集团经理人要时时刻刻注重观察和全面分析企业的外部环境，从中找出和抓住影响企业发展的外部关键因素，及时收集有关信息进行科学预测和有效分析，采用先进性与可靠性相统一、定量和定性相结的方法，运用竞争对手的状况分析模型、外部因素评价模型和行业分析等现代化的手段，提升对外部环境分析、预测的能力和准确率，进而为确定企业集团经营宗旨、目标、战略和政策提供依据。
在分析外部环境时，应抓住市场变化这个主要矛盾。一是要了解主要竞争对手实力、目标、战略等的变化可能给企业带来机会或威胁；二是整个行业的竞争关系或结构，可能从根本上决定这个行业的各个企业的战略选择和根本的赢利潜力。要重点抓住两点：一是竞争对手的分析，二是行业竞争分析。因为主要竞争对手的长处，就是你所在企业的外部威胁。作为企业集团的决策者要了解主要竞争对手的宗旨、目标、战略、政策，才能制定行之有效的对策；只有知道主要竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、市场占有率、技术状况、管理水平等，方能找到克敌制胜的突破口。
行业竞争分析的目的主要表现在以下三个方面：一是在决定进入某一行业之前进行竞争强度的分析；二是进入某一行业后要进行“行业”定位分析；三是通过行业竞争分析来确定自己的竞争战略，以便减少行业的竞争强度或改进自己的位置。在此，必须关注和考虑这五种竞争力：1新进入者的威胁；2现有企业的竞争；3替代产品的威胁；4购买者讨价还价的权利；5供应商讨价还价的能力。上述竞争力的合力决定了一个行业的基本盈利潜力，为此，要求企业战略决策者深入实际，了解每种竞争力的来源和构成，为企业发展掌握第一手资料。
“知己知彼，百战不殆”是兵法上的重要法则，也是企业集团制定战略规划的重要一环。企业外部分析与自我评估是密切联系的，两者相辅相成。外部环境分析所提供的情况，反映了对企业的有利机会或不利威胁。企业能否利用机会、避开威胁，要通过对企业内部条件分析才能判断。
分析企业内部条件的目的，就是为了结合外部环境的分析，正确的制定战略规划和进行战略决策。通过自我评估，准确的弄清自己的长处和短处、优势和劣势，并分析存在优势的原因，采取扬长避短的方针，寻找挖掘内部潜力的方向。一般而言，企业自我评估包括以下方面：基本情况分析；生产分析；市场营销分析；研究开发分析、；财务分析和人力资源分析。
二、确定经营宗旨和目标是搞好企业集团发展战略的先决条件
在完成对企业内部环境分析之后，企业集团的经理人应清楚企业的经营领域、范围和方式是什么？具体地说就是应该以什么产品或服务，以什么方式为哪一类顾客服务？企业在所选定的经营范围中具有哪些超过其他竞争对手的优势？一定时期内要达到的目标是什么？达到目标途径和时间安排？企业集团的决策者应根据环境分析对上述问题的初步设想来制定企业发展战略。
制定战略的第一步就是确定企业的宗旨，它是有效的建立企业目标和选择企业战略的必要前提。一个好的企业宗旨陈述就是能从企业的目的、顾客、产品或服务、市场、哲学和技术等各个方面来回答这两个问题：“我们这个企业是干什么的？怎么干？”因为明确阐述企业宗旨可以保证企业内部全体员工对企业的目的形成共识，为企业经理人建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策提供方向，是指导战略规划的制定和实施的基本思路与观念，是整个战略管理的灵魂。
明确企业宗旨后，企业的战略经理人要明确目标，将企业的宗旨具体化。建立企业的目标对于企业的成败具有十分重要的意义。其重要性表现在：给企业的发展指明方向，为绩效评价提供标准，有助于经理人有效的从事计划、组织、激励和控制工作，减少企业的不确定性，避免内部的冲突，增加协同作用，为分配企业资源提供依据。
企业集团在提出目标时，必须把握以下几点：一是目标应该全面，力求与企业宗旨相一致，切记只提经济方面的宗旨。二是企业的目标要尽可能数量化，切记只在数量化的领域建立目标。三是建立目标要和实现目标的时间安排一起提出。企业战略目标的时间跨度一般在3-10年之间。四是企业的目标要有一定挑战性和激励作用。五是企业不仅要建立总体目标，而且还要在各个层次上建立分目标。总之，在确定战略目标时，要从实际出发，使战略目标明确、具体、先进、可行，定性目标与定量目标相结合，长期目标和短期目标相衔接。
三、把握战略选择是建立企业集团发展战略的关键环节
企业集团战略选择包括信息输入阶段、综合处理阶段和科学决策阶段这三大部分。第一阶段的主要部分是提供制定企业集团战略所需要的信息输入。常用内部因素评价表、外部因素评价表和竞争状况评价表，使用这三个表可概括和整理出各种战略选择所需要的输入信息。企业集团在获得制定发展战略所需的重要信息后，则进入综合处理阶段。该阶段可以使用的方法有TOWS、SPASE（战略位置和态势评价方法）、BCG（波士顿发展战略的4方格方法）、IE（内外因素9方格模型）、GS（大战略模型）5种方法。这些方法都以上一阶段提供的信息为输入，按照发挥长处，克服弱点，抓住机会，避免威胁的原则，对企业的长处、短处、机会、威胁进行各种组合，从而找出企业的各种可供选择的战略，此为战略分析与选择阶段的第二步。
在使用上述方法和各种模型得到企业的各种战略选择之后，企业战略经理人要从各种可能的战略中找到一个最佳的选择。在这个科学决策阶段中，企业的战略决策者需要采取一些定量的方法，如战略计划的数量模型。这一模型是目前最流行通用的，其目的是要找出最佳的决策方案，当然，企业战略者在选择最佳战略的过程中，还要考虑政治、社会和心理因素。这是战略与选择阶段的第三步，即为科学决策阶段。
四、实施战略管理是确保企业集团发展战略成功的有效途径
企业集团的战略规划形成后，并不等于万事大吉。战略规划的顺利实施，战略目标的全面实现，需要企业从高层决策者到一般员工的共同努力。战略管理是企业集团面对现代市场竞争的、涉及企业生存与发展的高层次的管理方法，对企业的经营能力，尤其是企业集团的领导团队素质提出更高的要求。
企业集团战略管理是一个包括战略制定、战略执行、战略控制、战略修订四步程序不断循环的活动过程。战略实施就是贯彻已确定的战略所必须从事的一切活动，包括建立相应的组织机构、制定战略行动和项目计划、筹措和配置资源、建立战略实施的监控系统和评审系统，管理日常的战略活动和保障战略的有效性等。
战略执行是战略实施的一个重要环节。战略执行中要处理好组织机构、经营原则和推进方式这三个问题。战略的具体推进和运作是通过组织机构来实现的。因此，必须首先建立一个高效有序、与战略想适应的组织机构，而这个组织机构必须具备目标明确、相互协调、合理授权三个其本要素。其次要设立专门的战略执行职能部门，具体推进战略实施工作，进行检查、评估和监控。战略实行的主要原则是强调对战略方案进行层层分解，制定评估的实施计划。根据战略目标制定出较为详细的行动计划，以便有重点地全面推行企业集团战略，保证战略的全面实行。与此同时，要资源调动上要优先保证战略重点的需要，以快速建立相对竞争优势。企业的全部资源配置都要围绕战略目标的完成和战略目标的实现来展开，做到有效更优。
战略控制就是将预定的战略目标或标准，与信息反馈的战略执行的实际成效进行比较，以检测两者的偏差程度，采取有效措施进行纠正，以保证战略行动是有效性，达到战略目标的完成。战略控制贯穿在整个企业集团发展战略研究实际活动过程之中，它由三个方面的活动组成：一是根据企业战略目标要求制定战略评价标准；二是对战略执行前、执行中和执行后信息反馈的实际成效加以分析；三是对偏差采取纠偏行动。这三个方面有机结合在一起，构成完整的战略控制过程。
战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标发生明显偏差，而对战略方案的修改。它作为提升战略应变能力的有效手段，成为企业战略管理活动过程必不可少的重要环节。当战略全局的发展出现了新情况或发现原来的认识存在偏差时，需要进行相应的调整和修正。战略修订有局部性、职能性和总体战略修订三种。
企业集团发展战略研究及其应用已风靡全球，正成为当今企业集团求生存、谋发展的明智选择和重大举措，在现代竞争中的作用越来越大，倍受世界各国管理界、企业界的高度重视和极大关注。它是企业集团在高度强的市场竞争中稳操胜券的“锐利武器”.
