吉宁博士观点
进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代中国企业多元化经营的主要特征。作为后发展国家，当时的中国存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，由于进入门槛较低，引发企业不断进入不同的领域高利润的新行业，多元化自然产生。
进入21世纪之后，中国企业多元化经营受到许多严厉批评，原因是多元化发展战略实施企业大多成少败多。对于中国企业选择何种战略模式和选择怎样的战略管理思想成为诸多企业家们困惑和迷茫的问题，管理学家和经济学者也同样面临这一困境。
苦苦思索后，无论是企业的决策者还是研究学者都不约而同地把目光投向了西方，都希望从现代管理的策源地寻找成功的案例和成熟理论。
毫无疑问，西方的管理理论和管理经验都是目前世界最为成熟和完善的，但西方的现有的先进的理论和经验能否成功移植到中国，各方态度不尽相同。
中国企业所处的环境既复杂又特殊，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。不同的环境催生的发展战略自然不同，同样的发展战略在不同环境下实施，其成效也往往大相径庭。
本土中国企业多元化经营失败究竟是多元化的问题还是其它的因素？西方的发展战略理论究竟适合不适合本土企业？中国的企业应该寻求怎样的发展战略模型？新兴的多元化公司又应该寻找怎样的发展战略？
对于中国企业，我们不能以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结，寻找务实的可执行性的发展战略。
通过对目前战略管理理论的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比较方法。战略管理中的定量研究方法主要是统计分析。从战略管理理论的发展看，定性方法和定量方法的结合也是形成完善的战略管理理论的有效途径。
管理的不断完善就是科学化的过程，这一过程是建立在探索和实践基础上，具有可重复、可验证、可推导论证性，因此对于中国企业获取这样的科学是极其必要的，而中国企业要获取快速且高效发展的唯一途径。当然，持有这一观点的人不在少数，对这一观点的推广难度不大，但关键是如何改进西方管理模型，使之复合中国文化、环境，这就是本论文要研究探索的问题。如何制定和实施科学的战略规划？
本人认为学界与企业界应充分利用西方战略管理理论，特别注意最新的战略管理思想和管理模式对企业进行数理性分析，并结合中国文化对企业进行文化和环境分析，根据两者的分析结果和意见进行整合，探索中国企业发展战略管理模型，确保其操作的可行性和实用性，是中国企业管理面临的重要课题。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。根据这四要素，战略规划、战略实施、战略控制和战略修正的研究，并尝试中国健康产业企业战略管理模型。
管理的不断完善就是科学化的过程，这一过程是建立在探索和实践基础上，具有可重复、可验证、可推导论证性，因此对于中国企业研究获取科学方法是极其必要的。
多元化战略的含义
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要，企业多元化经营的根本依托是核心竞争力。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
中国企业多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一般意义上的中国企业多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
近年来，中国企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
中国企业多元化经营风险分析
中古企业多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，采用的合适，它可以提升企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：
（1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
（2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
（3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低中国企业多元化经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
多元化发展的机遇与条件
多元化并非何时何地都可以多元化，事物的发生、发展都要有外环境和内环境综合作用的因素，讲究天时地利人和，只有条件具备和时机成熟方可推动事物向目标方向发展，否则则会欲速不达，且事得其反。多元化同样要考虑时机和条件，制定多元化战略要充分考虑以下因素。
A、供求矛盾及市场竞争的程度
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境。
对于今天的中国企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。在此情况下的多元化，如选择不当就会有更大风险。
B、行业或产品所处生命周期中的位置
按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
C、新进入行业与主业的相关性对中国企业多元化经营的成败起关键作用
相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当将中国企业多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。
