吉宁博士观点
一、中国企业组织成长落后于业务成长
改革开放以后中国经济和中国企业迅猛发展，1992年小平同志南巡以后，中国大地上更是雨后春笋般出现了大批的民营企业，我们咨询的许多现在成为各行各业领先企业的客户大多都是那时成立的，如中国医疗设备行业的领导者－迈瑞医疗成立于1992年，小型变压器全球最大制造商伊戈尔电业成立于1994年，在其中也不乏阻碍中国企业成长的组织问题供我们参考。
伴随着商品的短缺和中国市场以及世界市场的快速扩张，中国企业的成长速度非常快，咨询的客户大多数是国内优秀的民营企业，年均增长率都在30－40％左右。伴随着业务的迅速发展，这些企业逐步出现了一个共同的问题，那就是组织成长赶不上业务成长的速度。公司到了几百人的规模，年营业额到了几个亿以后，几乎所有的企业都感到市场、产品、和资金不再是企业发展壮大的最大瓶颈，组织本身和员工成了公司发展壮大的最大障碍。
中国企业组织化程度低，根源于我们这个民族的不良传统和当政者的有意压制。英特尔的前董事长安德鲁葛鲁夫在解释为什么华人世界中没有真正的非家族制的世界级企业时曾说过，华人在组织管理方面天生是弱者（他老人家讲的有点偏激！但大概是正确的）。著名经济学家吴敬琏也讲过，中国人自古以来缺少“法人文化”。历代的专制统治者都不希望在民间出现一个强大的组织与皇权对抗，所以对于民间组织一直采取打压政策，典型事件如秦朝的“焚书坑儒”，宋朝的强制解散“陈氏义门家族”事件，明朝的镇压东林党人事件。统治者对于组织管理的知识传播也采取了压制政策，所以几千年来，我们的老祖宗留下来的书籍中关于管理一个巨大组织的知识很少。只有在戚继光和曾国藩的兵书当中，我们能看见一鳞半爪。成吉思汗能横扫欧洲大陆，征服中原，主要靠的就是独特的组织管理方法，但是这些方法我们今天几乎一无所知。
根据多年的管理咨询实践，总结出了一个阻碍中国企业成长的组织结构的四要素模型，即一个组织我们可以把它分为四个要素，分别是领导、结构、流程、员工。如果把企业组织比喻为人体，则领导维度相当于组织的“大脑”；结构维度相当于组织的“骨骼系统”；流程维度相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工维度相当于组织的“细胞”。四者相互作用，互为关联。这四个维度的有效性决定了组织整体的效能。
二、中国企业目前面临的组织问题
根据我们多年来的问卷调查和深入企业进行访谈，我们发现中国企业在这四个维度上的得分与国外企业和标竿企业相比都很低。
我们看到，我们调查的125家制造性企业（一般是业内领先企业，如方太，金发科技、TCL电脑等）的四要素得分与标竿企业华为相比都有很大的差异。特别是在流程和员工维度上得分较低。
经过大量的咨询实践，我们发现，在四个维度上，国内企业通常面临如下问题：
领导维度：
1.公司治理方面：缺乏科学有效的治理结构
2.战略方面：战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志
3.价值观方面：领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯
4.沟通方面：老板与下面缺乏沟通；中层与老板思想差距越来越大，对话越来越困难，老板的思想在天上飞，管理层却在地上爬。
5.压力传递方面：领导人负荷越来越大，精力分散，抓工作无法集中力度；压力传递手段单一
6.授权方面：授权不当，授权不足，或者授权出现反复
7.领导风格方面：倡导信任、授权、参与、创新、勇于尝试等方面不够
结构维度：
1.部门划分：部门及职能划分不合理，职责不清，不全，或相互交叉，不利于工作的开展和能力的提升。
2.角色及职责：角色及职责不明确，员工往往不清楚自己的工作、他人的工作及两者之间的关系；偏向于“本位主义”地理解工作职责和任务
3.管理层级：层级过多，决策缓慢；管理层越位、错位、缺位现象严重
4.例外工作：出现大量新的工作、新的问题，但无法解决
5.工作驱动：很多工作的完成不是依靠程序，而是依靠个人关系和影响力，或者依靠无休止的协调，各部门和员工之间的正式合作关系薄弱
流程维度：
1.计划流程：计划性差，工作忙乱，到处“救火”
2.部门协作：流程被“部门墙”割裂为一段一段的“切片”流程，部门协作困难，没有人真正对流程负责，也没有人知道流程到底是如何运行的
3.品质控制：流程中的品质控制不足，品质意识不足
4.信息沟通：流程中的信息沟通不足，信息化水平较低
5.资源保障：培训和发展机会不足；资源配置不够及时合理；奖励制度和机制不合理
员工维度：
1.价值观：员工缺乏共同的核心价值观和行为方式；新老员工之间价值观和利益方面发生冲突
2.技能：经理人缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的专业技能，职业化程度不高。
3.知识：员工缺乏或者无法及时获取必要的知识
4.动力：员工缺乏发展通道，主动性、积极性不足，缺乏激情
5.承诺：人员稳定性存在隐患，流失率偏高
三、阻碍中国企业成长问题的解决办法
咨询认为，企业要发展壮大，就必须让组织和业务协同发展。这是企业成长的“道”。
针对组织成长过程中的这些问题，咨询提出了自己一整套独特的解决办法和方案。这些办法和方案的主要内容是：
领导维度：
建立科学的治理结构
确定企业的使命与愿景
设计、沟通企业战略，明确战略实施重点及路径
提炼公司核心价值观及管理原则
打造团结有力的领导班子
做好领导的四个角色，即指路者、整合者、导师、模范
结构维度：
选择合适的组织结构模式，从职能型结构向团队型、流程型结构转变，采用矩阵结构，实现组织运作的扁平迅速
不断补充、完善基本职能，建立优秀的关键职能
建立职业化的岗位平台
流程维度：
根据战略要求界定关键活动，建立流程能力
设计层次化、结构化的流程体系
打破部门壁垒，建立端到端的跨部门流程，把流程打通
不断优化流程，压缩非增值活动，剔除废工，提升效率
员工维度：
建立科学的薪酬和绩效管理系统，在价值创造、价值评价和价值分配之间建立明确的关系，构建动力机制和压力机制
确立员工职业发展通道，明确任职资格标准，不断提升员工的职业化程度
建立人才加速培养机制，快速培养企业需要的内部人才
建立能科学预测人员绩效的素质模型，明确人才选拔、任用标准，从而建立一套科学的人才选拔任用机制。
落实人力资源管理责任，提升经理人技能
弘扬企业文化，通过原则和制度使核心价值观落地，增强员工对企业的认可度
经过多年的咨询实践，我们发现这些解决方案和思路给我们的客户带来了巨大的价值，赢得了客户的持续认可，结局阻碍中国企业成长难题，真正推动了中国企业的组织成长。典型例证就是深圳国人通信。该公司创办于1999年，创办之初，公司领导就非常注重组织建设，在没有一分钱业务开展的情况下，就聘请咨询为其提供了管理咨询。在组织与业务均衡成长的前推下，几年来公司的业务发展非常迅速，每年的增长率在75％以上。目前已成为中国联通最大的网络优化设备供应商，中国移动主要的网络优化设备供应商，是国内无线通讯设备行业的龙头企业之一。2006年3月30日，国人通信有限公司在美国纽约纳斯达克成功上市，成为一家市值36亿的上市公司。
