吉宁博士观点
无论是从经济的宏观角度还是从微观角度去解析餐饮业时，这一解决数亿人的吃的餐饮企业发展总是能够给人以希望。
而事实上，这一产业的发展并非尽如人意，随着市场经济的发展和人民生活水平的不断提升，餐饮业的发展似乎并不那么顺利。都市中每天报纸上关于酒店出租转让的广告从没停过。也许是时位移人的原因，人们的口味越来越挑剔了，要求也越来越高了，随之而来的是餐饮业越来越难做了。那么，国内的餐饮业在发展中所存在问题到底来源于哪些方面呢？
我们在以国际上的（大型）餐饮为标准作为审评中国餐饮企业的健康成长的标准以及由此所牵涉出的餐饮企业发展瓶颈问题时，国内的餐饮企业确实有很多的不足之处，
对于目前中国餐饮企业发展瓶颈问题，因具体个案的原因不同，经营界和学术界的观点也是仁者见仁智者见智。在主要的几个原因方面在营销业界的观点大致相同，如资金链及财务风险控制、经营理念、经营模式、管理及成本控制、品牌建设、市场推广、人力资源方面等等，瓶颈的最终体现则是收益的停缓或下降，但是，针对于具体的每一个企业却又表现方式不同，形成瓶颈的原因也就多种多样。
一、民营类餐饮的资金链的不稳定性。
仿佛如马太效应一样，国内大型餐饮企业发展模式莫不是一个比一个高档、奢华，但是，在匆忙上市的背后，我们同样看到来也匆匆去也匆匆的倒旗易帜。这其中，资金链的供应弱点是投资者所始料不及的，总以为只要酒店开张营业就会财源滚滚。
中国餐饮企业发展所面临的瓶颈是和中国的市场经济的发展时间及社会环境是分不开的。决大多数的民营餐饮企业都是从小餐饮企业起步的，其资本的来源主要是自身经营的积累，在没有形成规模之前获取社会资本的机率较低，从而导致企业资本背景的不稳定性。加之一些自身思想意识与认识的原因，一些有发展潜力的企业同样不知道如何去整合资本或者如何去融资。
二、管理的短板
所谓小企业有小企业的管理方法，大企业则有大企业的管理方法。餐饮业长大了，管理也必然随之变化。变化的结果不仅仅是管理范畴的增加，而更主要的是管理在纵深方向上的精细化发展，因为，精细化的结果就是要降低运营成本。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高。缺乏专门从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，大多是在学习效仿他人之后的略加调整，至于是否符合本企业的经营理念和决策者的经营哲学、运营流程等就不得而知，所以，出现管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。
由于中国的餐饮企业发展的起步也较晚，和国际先进和管理水平有着相当的事实差距是现实，这多数体现在管理的技巧与执行水平上，如：如何增加供应链的合作效率以降低成本、如何在品质保证的前提下有效地增加出品流程效率、如何降低运营成本、如何增加客户满意度、如何对员工进行有效地激励机制、如何有效地开展公关及对公关事件的处理等等。
此外，对于餐饮的管理经验也大多数是来源于以往企业发展初期的管理经验的积累，企业的文化更多的是老板文化，这将导致企业对新环境的适应调整期的延长而影响市场。
同样，知识管理的短板与餐饮业“大厨文化”也是隐性的影响企业的生命周期。
中国的厨师大都有“留一手”思想，这也是一种行业的潜规则吧。我们经常听说某某酒店的掌勺的大厨换了，菜的口味也换了等等。
尽管大众媒体对于麦当劳和肯德基等洋快餐称之为垃圾食品，可是其生意依旧火爆，这其中有一个原因就是它满足了消费者的公平消费心理，即每一次消费的食品的口感和量度是不变的。而这一点，在中式餐馆中是很难做到的。同一个菜，不同的人的做法是不同的；如果是菜质越换越好还行，假如消费比上一次只要略感不足，消费者心中就会产生服务不如以前及受慢待之念，尽管多数的是嘴上不说，但是也难以有下一次再来了的结果。
上述现象说明了中国餐饮业在知识管理上的欠缺。因为并不是说花样各异的中式菜就不可以做到如西餐一样的精细量化，而是企业没有在管理思想和管理流程中加入，没有把大厨的做菜的“感觉”功夫给以量化，因为光凭和大厨的交流沟通是得不到其真正的精髓的，所有也就只能装在大厨的脑子里了。
三、关于品牌建设
一个是否注重品牌运营的餐饮企业不在于他的投入是否是大手笔的奢华，而是看他的投入的价值是否会成为消费者循环往来消费的理由。
对于餐饮业来说，品牌的内涵包括最基本的产品特色及品质、硬件环境设施（如装修特色、停车环境、卫生状况等）、服务流程及服务标准等，当然还有自身的市场推广，毕竟知名度还是品牌的重要价值体现。
由于满足于温饱的现状，更多的企业宁愿把招牌做得大大的，也不愿意做更多的品牌建设的细节工作。仿佛财务流程、供应采购等环节只是自己的事而不关消费者的事一样，却不知内部管理流程同样是品牌的支撑，企业往往是满足于产品的开发创新，但是却忽略了消费者的满意度。
往往企业都有良好的发展初衷，但是，基于中国非理性的人文环境的影响，使得执行难以成为理性而坚实的流程化。而对于服务业的餐饮来说，往往影响顾客的忠诚度的建立就是一些服务细节。通常，对于小的餐饮企业，我们会不太计教，但是，对于强势的大的餐饮店又会有店大欺客等等，服务不满意的根源就是在细小处发生、积累。
即使是一些著名餐饮品牌也会有一些服务上的不足之处。笔者曾经对肯德基的服务流程做过研究发现，肯德基的卫生不是无懈可击。比如服务员同时给你包装传递食品还有拿纸巾等，在这个简单的流程中，有一个卫生细节可能被决大多数人忘记，那就是，服务员不仅收银还用频繁接触钱的手拿用以擦嘴的纸巾！货币上的细菌是我们众所周知的！
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四、人力资源方面
餐饮服务业的人员流动大是一个事实。
中国的企业人力资源的能力总是以倒金字塔形式出现，这和发达国家餐饮业中的一流人才做一线销售的理念相反，如国外大学毕业生到餐馆做服务生是最正常不过了，但是在中国至少是目前的社会理念还不能完全接受。国内餐饮在第一线和顾客接触较深的往往是文化知识及学历素质等较低的人员，而往往他们则是企业的规章制度及企业文化经营理念的体现者。这种素质与认识之间的差异将会导致在执行时的差异而增加企业和管理培训成本。
餐饮从业人员素质偏低，是因为整个社会餐饮教育出现了问题，而我们现在还没有意识到，或者虽意识到却无动于衷，尽管我们相信随着市场经济的发展会带来越来越多的就业理念的改变。
餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、前线的人员招聘非常困难。现在整个社会教育文化水平提升，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高。
笔者的一个在内地中等城市做餐饮的客户即如此。老总对我说，当生意稍稍不好的时候，我就心理发慌，为什么呢？因为人员难招，内地的人员都想往外地的大城市去或者同城中的大餐饮企业去，对于他这种在当地算中等规模的餐饮店就是怕员工跳槽。而这种情况与内地出现的大量失业、难就业的状况是矛盾的，因此，当笔者对其招工渠道作适当调整合后才解决了其后顾之忧。
五、战略远景的缺失
战略是企业竞争优势的维护，它决定了企业的利润来源。现在多数中小型餐饮企业没有提炼出自己的竞争优势，在(规模、地理位置、服务等)原地踏步还行，一旦跳出来就立刻水土不服，更谈不上如何延续维护它的竞争优势。
很多的餐饮企业发展到一定程度之后，依旧没有真正地清晰适合自己的未来发展的战略定位。除了现有模式的资本型复制的扩张外，很难再有其它的作为，即不知道将来能够发展到什么地步，以及将来会遇到什么样的环境。而没有考虑外资的渗透型进入及餐饮业发展的趋势问题，也就不清楚下一步该去做什么，即产生了战略的迷失，而只能忙于每天的眼前的常规业务。
尤其是一些区域中的中小餐饮企业发展更是难以抵抗“流行”之势，如前二年在合肥为例，当香辣蟹流行时，一些餐饮店立刻改换门牌都是“XX香辣蟹”；其后当流行酱骨架时，又是一片清一色的“XX酱骨架”门店招牌等等，这也反映了这些餐饮企业不知如何处理企业定位和短期流行之间的市场矛盾。
六、经营模式
当有人问如今世界最大零售业连锁超市美国的沃尔玛董事长是如何想起来做连锁超市之时，他的回答至少让所有的中国人震惊：是从中国的同仁堂药店开分店受到启发的。但是，现在学生已远远超过了老师，因为学生从中悟出了商业之道，找到了一种适合于自己的经营模式。
餐饮企业发展的共同愿望就是做大，但是，如何做大呢？现在国内的餐饮业有个共性就是，当第一家店的发展势头稍有起色之时，就会立刻发展连锁甚至开展加盟。这就反映了一个问题，即企业以何种模式做强做大？仿佛餐饮企业发展连锁加盟是个必然的好趋势。目前国内餐饮业中的连锁经营、网络营销、集中采购、统一配送等现代经营方式正不断地在餐饮行业得到有效运用。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，也应该是我国餐饮业经营模式的主要发展方向。而真正要做到适合自己操控的经营模式却非易事。
笔者曾经历一个案例。国内一家已经开有近百家连锁店的餐饮企业，随着企业的不断壮大，企业董事长决定不再用现有的分店个体户式经营，走现代化的公司制管理之路；而在刚把二个门店转制成公司之后就因财务管理工作模式等陷入了巨大的困惑之中。因为公司制的管理对其财务流程、供应链流程等都有着更规范化的要求。
此外，对于大型的中式酒店来说，在发展连锁的经营模式上更上慎重。我们在市场中所看到的发展快速的连锁餐饮莫过于类似于西餐的、产品标准易于复制的中小型店如各类火锅店等，还在于大型中式餐饮企业发展嘎巴的产品特点及管理难以形成文化规模效应的原因。还有就是大型中餐酒店的总店的本质是管理及产品服务流程的研发基地，只有当总店做强之时，品牌才有价值，才有发展连锁的可能。
综上所述，餐饮企业发展要走出自身的发展瓶颈，就是要用市场经济的发展眼光理性地看待问题。环境变了，时位移人，企业只有与时俱进地应用科学的战略观认真对待市场才是稳步发展的根本所在。
