吉宁博士观点
北方的秋天已来临，空气中不断透露出丝丝寒意，让人多少会留恋起夏日暖阳的和煦。中国的珠宝业一直以来被喻为朝阳产业，现在似乎仍在朝着这个方向发展，然而，随着中国股市的新低、能源和原材料的上涨、通货膨胀、美元贬值、银根紧缩…我们可以预见，中国珠宝行业的整合将会加速，竞争将会加剧，企业利润率将会面临着成本上升和信贷融资难度加大等问题的考验。也许这些仍不能让现在正炽手可热的珠宝行业降温，那么如果在未来很长的一段时间里，以上这些不利因素仍将持续，如果中国珠宝业的冬天真的来临，那我们这些尚未完全壮大的珠宝企业，尤其是中小珠宝企业发展该怎么办呢？中国有句成语叫：未雨绸缪，那么我们这些中国的中小珠宝企业发展要如何未雨绸缪？本文通过分析论述中国珠宝业的现状与未来，结合其它行业的发展历程和经验，来为中国的中小珠宝企业发展提供一条可借鉴的发展战略思路。
一、企业战略和企业发展战略的的概念和定义：
谈论中国中小珠宝企业发展战略的思路不能不谈战略，因为不在战略层次来分析企业的未来发展思路如同“坐井观天”。战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。对战略的定义有很多，其中最为精彩的描述之一为商业史学家小钱德勒在其《战略与结构》一书中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。其后，亨利•明茨伯格的计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、视角（Perspective）的5P定义也十分独到。不一而足，那么什么是企业发展战略？“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略可以层出不穷，但基本属性都是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
在了解清楚企业战略的定义后，我们再来了解一下企业发展战略，企业发展战略亦称增长战略。企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业的未来发展。企业发展战略不仅具有发展性这一本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。通过对战略，企业战略和企业发展战略的分析总结，我们可以得出企业发展不仅取于企业高效率的运作，更取决于企业发展战略制定的科学与否。
二、中国中小珠宝企业发展的现状和危机
中国的珠宝企业据统计有5000多家，零售终端约有20000多家，根据《中华人民共和国中小企业促进法》对中小企业的定义，我国现阶段的珠宝企业绝大多数为中小企业，而且多是抗风险能力很差的中小企业。以下我们可以从生产商、批发商和零售商三个层次，来分析一下我们的中小珠宝企业发展。
我国的珠宝企业中的生产型企业，多是劳动密集型的、低技术附加值的企业，是依靠赚取微薄的加工费而生存的。随着新劳动法的推出，原有的不规范的“低成本”用工制度基本陷于崩溃，用工成本上升20-30%对于那种投资回报率在30%以下的企业打击无疑是致命的。不用说其它危机，就是眼前的“社保门”问题对于那些生产型的中小珠宝企业发展已是一个巨大的危机，这些都可以通过其它行业大量的小厂倒闭来进行佐证。生产型企业另外一个重要问题是产品设计的版权问题，随着知识产权保护意识的不断增强，缺少研发能力靠抄版过日子的生产型企业灭亡只是时间早晚的事。
处于珠宝产业链中游的珠宝首饰批发企业，是行业中最悲惨、最值得同情的企业，不说去年的数家批发企业因资金链断裂而人间蒸发，就是今年也有一些批发企业因经营风险加大和利润率过低而偃旗息鼓。以前批发企业的厂家大量赊货早已成为历史，取而代之的是现款现货和日批日结；以前的数千万元的日常铺货早也被高息压得不见踪影，取而代之的是精打细算地追求“最佳铺货量”。然而，这些“困难”我们相信也只是暂时的，未来将有可能更加困难。我们可以预见，随着生产型企业的品牌化之路推进和连锁经营企业的配货体系不断健全，单纯性的批发企业将迎来“穷途末路”。零散型的批发企业未来生存环境的艰难，我们现在可以透过国内的珠宝批发企业的现状窥见一斑。
珠宝终端的危机相对来说也许会小一些，“决胜终端”这句口号其实也体现了珠宝终端的特殊价值。目前中国的珠宝终端以两种模式为主，一种是商场专柜模式，一种是专卖店模式。商场专柜模式现在的竞争越来越变成少数品牌之间的专利，卡地亚、施华洛世奇、周大福、周生生、谢瑞麟、戴梦得、六福和金至尊等品牌基本占据了主导地位，其它的品牌在商场中基本处于陪衬和点缀的地位。而每年一度的“调场游戏”和不公平的“二等国民待遇”，会让这种竞争局面越来越有利于那些现在处于优势地位的品牌，而那些大量的“全国品牌”要么另辟蹊径，要么坐待出局，要么勉强糊口。专卖店模式也许是未来珠宝零售终端的主流模式，因为这种零售模式有着高度的自主权和稳定性，非常适合品牌连锁企业的稳步发展。现阶段我国的这种店铺经营模式仍不成熟，随着品牌连锁经营的高速发展和连锁经营体系之间的竞争加剧，专卖店模式也将面临着巨大的考验，比如：未来专卖店模式的转换成本将更高和难度将更大，并且随着信息时代的到来，一个连锁经营体系的崩溃风险越来越大，任何专卖店都不可能在总部出现危机时独善其身。独家老店虽然不会受“池鱼”之祸，但独家老店在品牌林立时代的生存和发展状况也十分堪忧。不仅如此，现在消费者的两级分化也越来越严重，这种因贫富分化加剧而带来的新的社会问题迟早要波及到珠宝行业。众所周知，“纺锤型”的消费者结构比“哑铃型”的消费者结构更有利于一个行业的发展，而这种局面现在来看维持下去也许会越来越难。
综上所述，我们可以看到现在国内的中小珠定企业繁荣之中也潜藏着危机，无论是生产型企业、批发型企业或是零售型企业，都面临着这样或是那样的发展问题。企业经营如同逆水行舟，不进则退，埋头苦干、只顾眼前是很容易深陷危机之中的。记得有句古话说：人无远虑，必有近忧。企业不看准自己的产业发展方向，不及时了解经营环境的客观变化，不锐意进取、积极创新是不可能基业长青的，尤其是在全球化的今天。
三、中国中小珠宝企业发展战略的选择
当前中国中小珠宝企业发展必须面对的问题是：中国宏观经济环境的变化、新劳动法造成的用工成本上升、国际国内金价的大幅波动和通货膨胀的存高不下，同时还要面对国外强势品牌的大规模入侵，以及通过资本杠杆进行的民族品牌“斩首”。不仅如此，企业还要面对自身的生存与发展问题，战略、产品、营销、管理、渠道、品牌、文化和人才等问题样样都要企业的命，样样都让企业的决策者们夜不安寝。危机总是与机遇相伴，在整个行业即将进行盘整之际，如果能顺势而为，找对产业发展方面，制定出适合企业自身的发展战略，同样能让中小企业脱颖而出，成为行业行业楚翘。
首先，生产型的珠宝企业，虽然不可能象百泰首饰一样大手笔试水终端，但也可以选择专业化生产的发展模式，也可以称之为：集中生产单一产品或服务的战略，如：生产一些独具特色的产品，在细分领域中称王。现在已有一些企业的产品具有一定的特色，或是在一定的地域中处于领导地位。如果这些企业能把握这些优势，通过在一个细分领域globrand.com做大做强，生产型企业仍有机会得到进一步的发展，不过要加大对生产研发方面的投入，以及与一些国际机构和国内行业组织进行充分的借力合作。细分为王和借力发展可以说是生产型企业发展的首选策略，向下延伸参与批发、零售和横向发展多品类生产的成功机会相对渺茫。
其次，批发型的珠宝企业，必须积极主动改变当前的盈利模式，越来越成熟的厂家展厅批发和在线版房，以及各连锁经营品牌的配货中心都将逐渐减弱批发企业的地位。批发企业在上下游的夹缝中是无法发展壮大的，必须及时的进行企业经营战略转型。批发企业最好的转型趋势是自己发展成为区域品牌，或是给国内强势品牌做区域配货中心。前者的发展战略也可以说是纵向一体化战略，需要一定的前期品牌推广投入，后者由于走的是整体转型战略，未来很可能给强势品牌作嫁衣，但两种方案都比继续在等待中被迫转型或关门强。虽然不能绝对的说批发企业是阶段性的产物，但珠宝行业中批发企业的生存环境绝对会越来越恶劣，生存和发展的都将日益艰难。
最后，处于零售地位的终端珠宝企业，审时度势的加入一个有发展潜力的连锁经营体系和打造成地方强势品牌是必由的发展之路。连锁经营绝对是未来的终端主要经营模式，而专卖店模式更是连锁经营加盟的首选。国内目前的连锁加盟格局尚未完全形成，大量二流商场中的品牌专柜和小型的专卖店未来前景堪忧。随着以大中专卖店模式为主要渠道选择的强势品牌的攻城掠地，那些根基不稳的中小企业发展将受到极大的限制。我们以六桂福珠宝的大型专卖店模式为例，到一个城市即选择优秀的地段开设一个大型的专卖店，投资规模基本在400-500万元之间，租约更长达5-8年，显而易见，这样的品牌专卖店抵御风险的能力和未来发展的潜力是很大。再加上精致的装修、强势的营销和卓越的产品服务，大型专卖店成为当地的领头羊是轻而易举的事情。
“选择比努力重要”，现在的中国中小珠宝企业发展已经到了一个需要立即做出选择的时候，任何等待和彷徨都可能尚失机遇，都可能迎来灭顶之灾。无论处在珠宝行业上游、中游和下游的企业，未来的竞争攻防绝对是极其残酷，只有早日选择好企业发展方向，制定好科学的发展战略，坚定不移地执行好即定的发展策略，才能真正地走出挣扎求生的窘境，才能真正地迎来大步发展的机遇。
四、中国中小珠宝企业发展未来
有资料表明，美国平均每年注册成立50万家企业，有不到千分之一的企业能上升到中型企业，或是称之为稳定企业。1000家企业中999家基本都在这个水平线下消失了，其中95%的企业在三年之内就破产了，其余的企业就永远停留在小老板的行列。2005年公布的中国首部民营企业发展报告蓝皮书中称：20年来，中国每年新生企业近15万家，而每年消亡的企业也达十几万家。60%的民营企业在5年内破产，85%的企业在10年内死亡，中国民营企业的平均寿命仅为2.9年。
这是一个多么严酷的现实，中国的中小珠宝企业发展也很难逃过这个宿命。在中国当前市场开放的程度越来越高；全球一体化特征越来越明显；竞争越来越激烈；市场机会越来越少；技术创新的速度越来越快，劳动力和其它商务成本越来越高；消费者越来越成熟；企业员工的知识水平和管理难度越来越高；企业承担社会责任压力越来越大的情况下，如果企业不进行深入、系统的战略性思考，如果企业没有与时俱进的发展战略，企业不要说发展，生存都时刻成问题。中国的珠宝行业是一个经历了几千年发展历史的古老行业，整个行业发展历程可谓此起彼伏，波澜壮阔。谁能在即将到来的“中华盛世”中成为中国珠宝行业泰斗，不取于现在的珠宝企业发展规模、资本实力和人才结构，也不取于现在珠宝企业所处的行业地位、区域优势和品牌影响力，而是取决于这些企业的企业发展战略和企业发展战略的执行水平。
