吉宁博士观点
信誉平台冲突是关键
我们知道，在企业的经营中，信誉平台的稳定与否是至关重要的，而在进行企业并购的过程中，两个不同企业的信誉平台之间的冲突却是在所难免的，在这一过程中，并购企业如果能够将冲突的损失降低到最小，那么这种并购就是成功的并购，否则就会出现中国企业并购时经常发生的下列难题：
并购产生之后，企业信誉平台是否还能保持其独特性？
我们知道，每一个企业的信誉平台都是独特的，不管它平庸或者卓越。然而，并购之后的企业无论在那一方面看来都将成为一个混血儿，无论是继承原有被并购企业的传统还是大量注入并购企业的基因都不可能在短时间内创造出一个独特的信誉平台，那么企业如何能迅速获得信誉资产也就很难说了。
并购产生之后，企业经营是否还能保持透明度？
企业事务处理的透明化有助于企业提升信誉。消费者给予那些广泛公开报道自身信息的企业高度的评价，这对于企业形象的提升无疑有巨大的帮助。
但是，中国企业并购行为在实施过程中的细节由于利益交割等因素的阻碍并不能够将全部信息公开，另外，在并购完成之后也会由于领导层的变化以及企业文化冲突而导致企业初期事务处理方面不会做到透明，关于这一点，在中国企业海外并购中频频发生。而类似于这样的封闭性经营企业会在公众中尤其是在欧美地区公众中的形象大打折扣。
并购产生之后，企业宣传是否还能保持其一致性？
一般而言信誉排名靠前的企业，大都是在对外行动与宣传中保持一致性的企业。可遗憾的是，并购之后的结果往往是企业在不同的利益相关者面前呈现出分散的形象，而其两家企业的企业文化、核心价值与策略方向也会冲突。因为宣传缺乏一致性，企业将难以获得利益相关者的支持，从而在信誉竞争中失利。
并购产生之后，企业知名度是否真的提升了信誉？
我们反复提到过知名度是企业提升信誉的利器之一，但这又是一把双刃剑，利益相关者的关注可能是出于正面的原因也可能出于负面的原因。而一个并购交易的产生往往伴随的负面因素居多，如何能够抑制负面因素放大正面因素无疑是摆在每一个实施并购战略企业面前的一道难题。
并购产生之后，企业诚信度如何获得提升？
遗憾的是，这可能是摆在每一个有海外并购战略的中国企业面前的难题，由于受到民族信誉、国家信誉等等诸多因素的影响，中国企业在国际社会中经常会受到诚信的质疑，这种质疑往往也会随着并购战略的实施而传染到被并购企业中。
然而，公众就是欣赏诚信，诚信会带来情感魅力，而如果没有情感魅力，企业信誉的塑造根本就无从谈起！
其实，不光是中国企业，从世界性跨国公司国际化的经验来看，跨国并购的成功率都不高。就在上个世纪八九十年代来说，日本企业当时大有席卷美国之势，但最终它们在美国的并购成功率也没有超过20%，而究其原因大部分就是没有解决好企业信誉平台之间的冲突。
区域信誉与国家信誉影响下的企业海外并购战略
虽然企业信誉平台的稳定与否决定了海外并购战略的成败，但，区域信誉、民族信誉乃至于国家信誉对海外并购战略的成功实施也起到了不可忽视的作用。
层级化的信誉系统链条
目前，信誉理论经过多年的发展与研究，已经由“企业信誉”产生出了“区域信誉”、“国家信誉”、“企业信誉”等等一系列衍生概念。因此，当把国家看作一个整体，看着一个社会实体的时候，国家就是“信誉”的主体，当把一个城市作为一个独立的社会实体的时候，一个城市也可以是“信誉”的主体。
在同一层级主体之间，“信誉”是相互抗衡的关系，这时的“信誉”只有大小之分。而在不同层级主体之间，“信誉”是合力与分力的关系。那么，“信誉”的主体就组成了一个社会系统，因此“信誉”具有了系统性。
这也就是说，一个企业的“信誉”必然是所从属国家的“国家信誉”、“区域信誉”乃至于“民族信誉”等等各个系统相互作用形成合力的结果。
无法忽视的信誉链条影响
我们知道良好的区域信誉，可建立人们对区域信誉和某一企业或商品之间信誉的一致性联想，保护企业信誉和企业产品利益的完整性和排他性，上升到国家信誉也是同理。
而也正是由于这种区域信誉与国家信誉的完整性与排他性在他国企业实施并购战略的起到了意想不到的逆向作用。现在，消费者经常会根据“原产地”对企业品牌和企业产品做出不同的评价，他们也会偏爱某一城市或国家的某一类产品，而消费者却绝对无法认可不是产自法国却带着的“法国品牌”帽子的葡萄酒与香水，即使它们在质量，功能，价格上没有任何的差异，联想在国际市场上的际遇也许就不无这方面的影响吧。
这就是说，保持被并购企业的纯正企业信誉血统非常重要，让它以世界级产品所具有的，更高性价比地冲破国家的地区的信誉干扰的力量前行，这样才能真正控制、管理好世界级品牌，才能使实施并购战略企业完成漂亮的转身。
中国企业海外并购的信誉逻辑构想
整体收购企业就意味着占据经营主导权，但其文化差异很难调和。中国企业在全球市场产业链中处于中下游位置决定了并购双方经济利益的根本矛盾也会长期存在下去。中国企业并购运作海外公司无疑就会困难重重。弱者通过并购强者以提升自身水平—这个商业逻辑构想有待商榷。如果我们的收购战略只仅仅是为了获取高端技术，那抄底购买破产公司或许是更为有效的途径。
我们的东亚近邻日本和韩国企业的那些大量的后来居上者的成功商业案例也都在提醒我们，它们并不是通过海外并购跻身世界强者之列的，强悍的自生性成长企业战略始终占据主导地位。也许只有当世界开始接受中国生产汽车是高端的、中国设计的服装是时尚的、中国的电子数码产品引导着潮流之际方是中国企业大规模实施海外并购的之时。
