吉宁博士观点
企业集团财务战略是指企业通过最适当的方式筹集资金并且有效治理这些所筹资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。企业集团财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段，最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段，企业集团具有不同的经营特征，应选择不同的财务战略，同时为了使财务战略得到有效的实施，必须辅之以相应的策略。
一、初创期财务战略
1、初创期财务战略定位
由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略治理的特性主要表现为稳健与一体化。
权益资本型的筹资战略
在集团初创阶段，负债筹资的风险很大，或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本很高，因此最好的办法不是负债筹资，而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资，由于这一时期企业的盈利能力不是很高，甚至是负数，因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，不是看到它现在的负收益，而是看到其未来的高增长。从财务上考虑，由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益，因此，即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处。从稳健策略考虑，初创阶段权益资本的筹措应当强调一体化治理的原则。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率，以此作为集团负债融资控制之最高限制；任何子公司不具有对外负债的权利，由集团母公司统一对外负债。这样做的原因有两条：一是利用贷款规模优势来降低负债成本；二是限制子公司的融资权利，从而保证集团整体融资治理的有序与一体化。
一体化的投资战略
强化一体化投资战略治理，其目的是为了提升资本效率。企业集团组建初期，往往因为资本的匮乏而无力对外扩张，也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险，更重要的是项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此，基于各种因素考虑，初创期的企业集团应当实施一体化的投资战略。对于企业集团而言，一体化投资战略则更具其特性与意义，它表明：投资决策权全部集中在集团总部，所有子公司不具有投资决策权；母公司提出未来投资发展的方向，它类似于产业政策，由母公司对未来将要投资的领域提出优先级，以给子公司项目所需的资金，在经过治理总部审批确认后，由总部负责资金的分配；项目所需资金的分配必须严格按照项目资金预算的数额确定，由母公司负责预算的审批与资金的拨付。无股利政策由于企业在初创期收益不高，且为稳健考虑需要进行大量积累，因此，这时的分配政策应是零股利，若非发放股利不可，也应主要考虑股票股利方式。
2、初创期财务战略实施重点
在制定企业集团财务战略的基础上，企业面临的第二个问题就是如何落实该战略，即实施财务战略。从总的原则看，战略实施遵循以下原则与程序：
全方位落实企业集团财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层治理者，甚至于员工都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。制定财务战略实施计划，包括近期与未来三年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来三年的资本支出项目计划；二是针对资本支出规划，确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小；三是慎重对待股利发放，公司的发展离不开内部积累，惟有积累才使公司具有后劲与实力，因此不主张发放任何形式的股利。
财务治理以生产与研究开发为依据，财务治理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用，力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。
二、发展期财务战略
1、发展期财务战略定位
发展期资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选。在经历了强制性集权的初创期后，企业集团财务战略方向日渐明朗，子公司等成员企业对企业集团整体财务战略的认知共识度、执行的自觉能动性和投资能力也有了较大程度的提升。企业集团的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。它具有以下内容：
相对稳健型的筹资战略
由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是企业投资者追加投资，二是将大多数收益留存于企业内部，这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。
适度分权的投资战略
企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程，而且也具备了一定的投资能力，因此，在投资项目选择上、在项目的决策上视不同情况而趋于分权。包括：一是项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次；二是严格中小项目投资决策与治理。在特定情况下，对于大型投资项目，可能是基于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险可能比大型投资项目还大，在这种情况下，大型投资项目可能会采用分权式的审批或备案制，而中小项目可能要采用更为集权式的直接决策制；三是采用灵活的项目资本供给方式。对于大型企业，其投资项目所需资本，可采用自主供给与集中供给相结合。2、发展期财务战略的实施发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。积极推进商业信用治理，为全面落实财务战略服务。商业信用治理之所以在这一时期尤显重要，其原因在于，第一：通过强化商业信用治理，可大大减少为销售增长而增长的盲目性，从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务治理的互动，提升经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，补足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营、强化制度治理提供良好的基础。
三、成熟期财务战略
1、成熟期财务战略定位
竞争者之间具有挑衅性的价格竞争的出现，标志着成长阶段的结束，这时，销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现，经营风险会再次降低。在此期间，战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提升效
率，此外，正的净现金流量使得借款和还款成为可能。伴随着当前每股的高现金净利比例，股利支付率必然提升。与上述经营风险和财务特征相对应，此阶段的财务战略主要包括：激进的投资战略激进是相对于保守而言的，此阶段的激进是对前两个阶段保守战略的“能量”释放。其含义可概括为：可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆；市场相对稳固的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回。积极利用市场资源，置换企业资本成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有：第一，股东借机转让股本。第二，企业集团借机改善资本结构，提升财务杠杆的利用效率。第三，条件成熟的企业集团，可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务运作，走上市募股之路。灵活多样的投资战略以技术改造为重点，开展投资活动。处于成熟期的企业集团，其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题，如何满足市场需求、降低成本，并进行产品的深度开发？应对环境变动，一方面考虑未来投资方向，一方面还要立足于现实。拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所好过，就在于它有现存的现金流作保障，没有信用危机，没有经营风险，没有更大的市场压力。之所以难过，是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑，未来不确定因素需要治理者进行分析并决策。扎实的成本治理战略成熟企业集团要想获得市场份额，取得盈利，在市场价格一定的条件下，只能借助于内部成本治理来取得盈利。因此，在这一阶段，财务治理比任何时期、任何阶段都重要。高股利支付率的分配战略投资者的投资冲动来自收益预期，而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。成熟期企业现金流量充足，投资者的收益期望强烈，因此适时制定高股利支付率分配战略，利大于弊。
2、成熟期财务战略的实施步入成熟期的企业集团，不仅因为在其市场上所占份额相对稳定，而且还由于其治理技术也日臻成熟，因此，财务战略实施的重点不是让治理者去关心具体操作与实施，而是让他们对集团目前所采取的战略在治理意识上保持认同。因此，在实施过程中，首要问题是解决治理者的忧患意识。在此基础上，注重解决以下问题：从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺治理者的治理激励。规范制度，控制风险。成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率高，财务风险也较大。但是，总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地，不是人为地增加风险，而是积极稳妥地利用负债经营的优势。
四、衰退期财务战略
1、衰退期财务战略定位企业在成熟期创造正现金流量的能力不可能永远持续下去，因为市场对产品的需求最终将逐渐衰退。这时，与之相关的经营风险仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高负债融资，在此期间，企业不需要为再投资而筹资，负债经营的潜能应用于产生现金流，而产生的现金流量要尽快支付给投资者。企业所制定的财务战略涵盖以下内容：财务资源集中配置战略企业集团在此阶段所面临的最大问题是，由于在治理上采用分权策略，从而使得在需要集中财力进行调整时，由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形，本着战略调整需要，在财务上要进行分权基础上的再集权。高负债率筹资战略对于进入再生期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构，这是因为：一是再生期是企业集团新活力的孕育期，它布满风险，在资本市场相对发达的情况下，假如新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着酬率；假如新进行业市场并不理想，投资者会对未来投资进行自我判定，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判定其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观条件。二是如前所述，再生期的企业并不是没有财务实力，而是说它未来经营布满各种危险，当然也布满再生气会，因此以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的，也是有能力这样做的。不过要注重的是，衰退期的负债融资必须注重资产的变现价值，才能降低未来财务危机的成本。高支付率的分配战略出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，再生期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回，这种回既作为对现有股东投资机会的补偿，也作为对其初创期与发展期“高风险——低酬”的一种补偿。但高回具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。
2、衰退期财务战略的实施
衰退期财务战略是防御型的，一般步骤是先退后进，或者边退边进，因此，财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。为了有效的实施退与进相结合的财务战略，必须在财务上着重解决以下问题：
强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施。
改善与加强现金流量的治理，其方法可以是：消减费用或改善企业总部的现金流量，将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去；调整股权结构，出售分部的股权和部分资产；对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。评估进入新领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。
五、结束语
财务战略与成功的竞争策略相比所产生的整体价值大有不同，竞争策略必须随企业面临的外部环境而调整，而财务战略必须适应于企业的发展阶段，并和利益相关者的风险及收益特征相联系。很显然，财务战略主要关注的是战略决策的财务方面，但不能孤立地看待财务战略问题，财务战略如同企业的其他次级战略一样，应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。
