吉宁博士观点
企业集团是我国未来经济的支柱，其决策模式要由原来的经营产品转变到经营企业上来。我们把企业集团基于这种战略意义的经营叫做企业集团战略投资决策。
在外部市场环境复杂多变，竞争日趋激烈的情况下，迫使企业分析环境的挑战、机会和自身的资源能力，构建自己的核心能力，进行战略投资以应对外部的环境变化，并最终实现企业的战略目标。这就是战略投资决策的意义和必要性。
1.企业集团战略投资决策的背景分析
1.1经济全球化经济全球化是当今世界经济的重要发展趋势，促使各国的大企业必须调整自己的战略投资以适应全球市场的需求。尤其对一个大型的企业集团来说，这种经济全球化对其战略投资决策具有重要的影响。全球化的市场必然导致需求的多样化、复杂化和个性化。多样化的客户需求直接并强烈地驱动着企业集团的产品的开发、生产、销售与服务的全过程，改变着企业传统的生产模式和营销模式。
1.2经济模式的转变
（1）从计划经济到市场经济的转变。我们习以为常地以计划经济的寻租方式占据销售渠道来寻找营销出路，获取市场空间的取向是计算市场存量，而不是开拓创新市场。结果只能抄袭跟随，恶性竞争。所以我们国家企业集团最大的挑战并非来自竞争对手，而是来自市场模式及消费模式变化。
（2）新经济带来的服务模式和业务模式的变化。运营模式是为顾客送去他们需要的产品和服务，而不是等待顾客找上门来。企业集团要根据形势转变自己的服务态度，不断寻求业务创新，积极开拓新市场。
1.3我国区域经济的蓬勃发展我们的经济以长江三角洲为龙头，形成南部的珠江流域、中部的长江流域和北部的黄河流域三个大的经济带。三个经济带互相促进、互为犄角，构成我国经济的区域框架。而上海，目前作为中国的经济、贸易、航运中心，将进一步提升为经济、金融、贸易和航运国际中心。
因此，我国的企业集团在其战略投资决策上应注意这种宏观环境的变化，及时调整决策方向，面对国内和国际市场的挑战。
2.企业集团战略投资决策的目标选择
企业集团作为一个特殊的经济体，其经营和投资决策的目标与单一形态的企业有重要的区别。因此，其战略投资决策的目标选择应以集团的整体规划和发展方向为主，强调投资决策的战略性。具体说来：
2.1从经营产品向经营企业转移利用集团能整合和利用社会资源，特别是企业资源及把握区域经济的发展趋势的能力，借助资本市场，利用杠杆效应，选准产业，重点投资，实现向经营企业的方向转移。
2.2从分散化经营到集约化经营通过整合业务解决企业集团存在的过度多元化的弊端。整合集团公司的资源，形成企业集团主打产品的服务品牌和网络渠道，整合集团产业，利用资本市场实现业务领域的退出和集聚，形成自己的核心产业。在此基础之上，形成企业的永续经营。
2.3从提供产品到提供价值注重于附着在产品和服务过程中的概念和文化，提升产品、服务的附加价值，拓展利润空间，在无形资产的经营上下功夫，注意品牌的经营和研究开发，走企业可持续发展之路。
战略目标是通过构建企业竞争能力实现的，在构建新的能力时，必须不时地保持和更新旧的能力。如果保持活动被忽视，那么核心能力便会受到腐蚀。如果更新活动没有跟上，那么企业能力将变的没有前途。
3.企业集团战略投资决策的分析工具
SWOT矩阵和波士顿矩阵都是企业集团进行战略投资决策的分析工具：
SWOT矩阵，即优势—劣势—机会—威胁（StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats）矩阵，是考察公司外部及内部因素，从而制定公司发展战略的重要匹配工具。具体来说，就是将前面对集团背景及外部环境和集团现状进行综合和概括，进而分析集团的优劣势、面临的机会和威胁。需要说明的是，优劣势分析主要是着眼于集团自身的资源配置与所拥有的核心能力上，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对集团的可能影响上，两者都对集团的战略制定有决定性影响，且相互之间又有紧密联系。因此，必须将他们综合在一起考虑。
波士顿矩阵是波士顿咨询公司首创的战略选择方法，又简称为“波士顿增长———份额矩阵”。波士顿咨询公司假定，除最小、最简单的企业外，一般的企业都由两个以上的经营单位所组成。这些单位各有不同的产品和市场，所以必须就每个经营单位分别选择所应采用的战略。波士顿矩阵为每个经营单位选择战略，主要依据下列两个因素或变量：产业增长速度和相对市场份额。
4.企业集团战略投资决策的基础：产业整合与定位
企业集团的早期发展，由于定位准确、对外部机会的敏锐洞察力和准确把握，使集团迅速发展壮大，资本高速膨胀，完成了资本的原始积累。相应的，企业价值转移也由第一阶段———价值流入期进入第二阶段———价值稳定期。在这一时期，集团使命、集团战略及相应的经营策略等都已相对固定，员工也都适应企业文化和企业模式，并形成一种抗拒变革的惰性。
一般来说，当集团步入价值稳定期后，往往会为现有的辉煌而感动，但是这个时期却潜伏着巨大的危机：首先，各类员工由于充分熟悉各项业务，惧怕因变革而失去了自己的“奶酪”，而形成一种不思进取的惰性。其次，环境在发生着巨大变化，过去成功的战略已不能再适应未来的竞争，况且集团的战略这时很可能已被竞争对手获悉，并已采取了挑战本公司的竞争战略，使本公司在竞争中失去优势。最后，不变的产品及服务将使顾客失去新奇感，双手将顾客送给竞争对手。如果在这一阶段，决策者仍没有勇气承认自身经营战略的陈旧与过时，没有及时调整战略，采取相应的价值保护，将会迅速转入价值转移的第三个阶段———价值流出期，令顾客和利润流出企业，这时再加调整就为时已晚。
因此，对企业集团的投资决策，其战略基础至关重要，主要结合我们前面分析的战略环境和企业的SWOT分析及波士顿矩阵分析进行产业的整合和定位，充分发挥自身的优势，抓住机遇，去除包袱。将集团的重心向“明星”单位转移，及时出手“瘦狗”单位。从而形成集团的核心竞争力。
5.西上海集团战略投资决策分析
历史：西上海集团有限公司成立于1993年，位于上海西大门；上海国际汽车城———安亭镇，以汽车服务业和房地产为主的民营企业家。回顾公司的发展历程，可以说过去的十年，是集团高速发展的十年，集团从注册资本2000万元起家，发展到今天拥有二十余家独资、控股、参股企业，经营范围涉及物流仓储、房产建筑和物业管理、汽车贸易、汽车维修和配件加工、招商引资等多个领域。目前，总资产8亿元，净资产4亿元，注册资本已达1亿元，员工1000余人。
目标选择：抓住上海国际汽车城全面建设的机遇，调整战略投资目标。汽车城前期基础设施建设投资将达到百亿人民币，最终投资预计为五百亿元人民币，其目标是成为亚太地区最大的国际汽车服务贸易中心、汽车博览中心、汽车物流中心、汽车旅游和娱乐中心。随着中国内地人均收入水平的不断提升，汽车消费政策的日益改善，汽车使用环境的逐步优化，城镇居民家庭汽车普及率将大幅度提升。上海地处长江三角洲经济区的核心，周边有国内最大的城市群和最大的消费群。西上海集团位于上海汽车城中心地带，与上海大众形成服务配套关系，因此将战略目标定位在汽车及其服务上。
产业整合与定位：罗兰·贝格分析，10年内，中国将是全球汽车市场增长最快的国家，2005年前能以年均9%的速度增长，此后更是以两位数的速度增长。中国汽车市场销量在2005年将达100万辆，2010年将达200万辆。西上海集团由于地处汽车城的核心区域，具有很强的土地优势，同时西上海集团已经形成以汽车物流为重心的“核心竞争力”。因此西上海集团的产业定位在汽车物流服务和房地产，紧紧围绕集团的汽车战略提供服务（场地、汽车物流）。
