吉宁博士观点
时势造就了我们企业生存的有利环境，老板的智慧和胆略造就了我们企业发展的灵魂，竞争造就了我们企业沉浮的内涵。“强者更强、弱者更弱”这就是今天竞争激烈的市场，也许我们的企业的整体实力有所增强，但是多年发展和积累中少了一个“品牌”积累，现已经成为建筑企业管理遗憾的事实。
在创业初期，老板的胆识、眼光和勤劳起到了决定性的作用。凭借“先入为主”的灵感和快速的决策把握了市场先机，加上市场需求的快速扩大和成本优势的体现获得了相对足够的生存和利润空间。但是在发展的过程中也忽视和失去了很多机会。充分参与市场竞争本身就是我们企业发展的必经之路，问题是如何面对目前我们企业“成长的烦恼”，其中怎样面对目前管理复杂所隐藏的危机，这可能是目前我们老板往往不被重视的一面，导致企业在快速发展之后陷入迷茫。
目前我们的企业还是中小企业，虽然“第一桶金”老板顺利赚取得到，但是，目前市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化。更多应该是理性的调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，这也是发展。能力提升才是我们企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时位之移人”一说，但识时务者才能成为俊杰。
我们企业管理中的“老板个性化”显的比较多。“我们的公司长得像老板”，虽无贬义，但还是值得老板琢磨。我们的企业受到很多因素的制约，特别技术、人才、市场和管理方面可谓先天不足。正如在员工调查中这样说：“在空调电控方面，我们公司在技术与市场上有一定的优势，但是在其它新产品和市场开发上，技术与市场就没有什么优势。技术、市场、管理仍然保持在前三年的水平，没有提升”。由于老板的管理个性化导致公司人浮于事的现象很多。看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下。这些方面的直接后果就是管理成本的提升和商机的丢失，这些问题积累到今天的程度已形成了我们企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。
在企业管理中，少了一些规范管理，老板也就多了一些不信任和不放心。管理人员的聘用自然亲戚友朋就多了一点。“左口袋放入右口袋”也有了一点，“给朋友帮忙”没有原则，有章不遵、争一眼闭一眼的事自然就多一点。因而建筑企业管理老板不得不以特殊的身份处理问题“一竿到底”。这样管理的复杂自然给企业带来了潜在的危机。员工和管理人员实在不满意了可以另谋高就，老板何处去呢?希望您能够重视“老板个性化”造成的负面作用。我们的老板肯定存在过人之处，所以其优秀的内容可以化解成经验，但不能成为定式，其老板的个性和能力需要更多人的风格和能力来补充。我们的企业需要引进富有行业背景和经验的专业人才管理企业，“打江山”与“坐江山”肯定存在差异。目前我们的企业在市场和管理方面缺乏专业的优秀人才，这直接影响到企业的发展进程和对市场的业绩体现；您决定多元化发展，但新业务并非你的专长，这就需要引进高级专业人才。尽管我们确实需要人才，但第一个障碍就是您不相信别人比您做得更好，正是因为这种疑虑让我们的企业在快速发展之后陷入迷茫。
实际上国内很多的家族企业都纷纷从外界聘请人才。不相信别人做得更好就一定不会让别人做好!当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个人才不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。我们的企业是家族企业，本身无可厚非。家族中那些退化的种子是担当不起茁壮成长重任的，就是这么简单的道理让我们建筑企业管理理解而不遵循，否则王安电脑和一些很快消失的民营企业也不至于如此悲壮了。前车之覆，后车之鉴！
“我们就是这样做起来的!”这是我们企业自豪的表白。从正面理解意味着经验，意味着成就，从侧面理解意味着束缚，意味着俗套。企业的发展和壮大，归功于“敢为人之不敢为”，明显的标识之一就是不断创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善。因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。成功的引导市场，引入新的管理这是我们企业缺乏的资源。企业缺乏生机和激情。实际上“存在就是合理、赚钱就是成功”这才是目前企业发展的道理。
企业的发展状况主要决定于企业三个方面的状态：方向、方法和动力，即企业的发展必须是方向正确、方法对头、动力充足，也就是平常所说的知道正确的事是什么、知道如何把事做正确、有足够的动力去做。无论是以大型集团作为发展目标还是以小而灵活的规模作为经营策略，中小企业的晋级发展和永久生存都必然是以系统的规范化管理为根基和保障的。
在多年民营企业的管理中，如何能够使民营建筑企业管理步入规范化的管理，这个问题实际上是依企业产品结构、文化、现状的不同管理的方法也就不同。民营企业规范管理中的政策法规上即不能完全执行，又不能不去执行。上班时间我们可以一周六天；加班费我们可以低一点；工作时间我们可以长一点；员工的副利待遇可以少一点。但是企业内部的基本职能化规范管理这就不可不要，职能化规范管理体制可以将企业各项工作予以程序化、职责分工明细化、工作标准制度化，避免企业各项工作中出现的无规可依、无章可循、互踢皮球的混乱局面。提升工作效率和工作效果，降低企业内部的沟通成本和员工行为耗损。
企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对建筑企业管理和企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。组织生存与发展首先需要适应环境的变化。因此，能否适应环境变化是判定组织生存能力的重要标志。适应环境变化，重要的是要从外部环境获得有关的信息，保持和提升企业运行的效率，组织改革就需要不断提升组织与外部环境信息沟通的能力，保持组织内外信息传播的流畅和准确。因而我们的企业应该进行组织重组，实行高效的扁平型职能化组织结构是我们企业走出管理潜在“危机”的重要一步。
