吉宁博士观点
伟大的管理理念要真正在企业得到执行和贯彻，遇到的障碍和问题会很多，而管理层的执行不力却是最根本的一个问题。越是那些规模较大的企业，推行的阻力就越大。因为很多时候，公司的规模与管理能力并不匹配，公司的外在形象与管理内涵也存在差异，甚至，公司经理人在很多场合表现出来的对于各种管理理念的遵从和膜拜也不见得是真的。而导致经理人产生这些渎职行为，既有企业层面的文化环境等因素，也有经理人本身的问题。
原因之一：经理人的不胜任
很多企业的人事选拔制度都是遵循等级模式，即提升到某一级别的经理人必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位是不能胜任的人所担任的。
这些不能胜任的管理层为了维护既有的管理地位和权力，常常会以各种理由和借口来阻止新的管理理念和方法的执行，通常表现出以下特点：
第一，认为工作太忙，而且的确把自己工作安排得很忙，这样在更高领导面前表现自己的工作能力强，无人可以替代，从而可以模糊公司领导层视线，让领导层感到经理人兢兢业业，如果要改变势必打击管理层士气；
第二，没有时间培育部属，导致下一级的人才很难培养起来。事实上，他们担心的是培育部属会提升其职业能力，以免威胁到本身的地位；
第三，主管凡事必然事必躬亲，如果不这样，担心任何工作都不能顺利的进行，这样就可以控制每个细节，也显得自己敬业，但是对于组织整体的运营效率却受到极大的影响，从而导致管理陷阱的产生。
经理人不胜任在很多企业的一些职位领域都比较常见，这跟企业的用人制度有着很大的关联，因此很多管理层在不同企业之间流动就能改善这样的问题，或者企业要用好那些善于自我学习，愿意接受挑战的人来充当高职位的经理人。对于那些只能在一个小的领域做得非常专业的经理人，提升后的不胜任反而影响组织效率。
原因之二：对先进管理理念仿其表却未谙其里
公司管理的各种理念常常会受到企业的追捧，很多时候，优秀的管理理念成为企业界的流行时尚，比如CRM，六西格玛等。很多经理人并不考虑这些管理理念和方法到底是不是真正适合自己的企业，以及这些管理理念对于企业的根本意义，在没有仔细研究透彻其真正的管理原理和方法就盲目开展。
比如很多中国民营企业家热衷于搞企业文化建设，但是却不知道企业文化的本质。在很多经理人眼里的印象是，只要更新CIS系统就可以提升企业文化的本质，但是，员工的行为举止及氛围并未得到根本改变。这样的结果导致企业管理层推行的相关工作大多浮于表面，不仅对企业无意义，浪费大量钱财，员工反而不见得满意。
一种优秀管理理念和方法的推行，企业管理层一定要深入研究企业的现状，根据企业的实际情况来确定如何有效的推行。如果管理层不理解如何贯彻和实施，可以聘请专业的顾问公司协助开展。国内一家知名IT企业董事长曾讲到自己遇到的情况：为了提升管理层能力，企业花了很多学费送高管们去研读高级工商管理，希望学习一些先进的管理方法来改善企业的管理。但是结果发现，这些读完了高级工商管理的管理层回来后，便开始推行各种从课堂上学习来的管理制度，效果并不好，甚至管理层开始心高气傲，搞得企业乌烟瘴气，还不如不去读的好。
这就是只知其然不知其所以然的后果，管理层看问题和学习知识，一定要扎实扎根，并善于总结和反省才能真正地提升执行的效率。
原因之三：企业惯性思维与创新恐惧
企业要想基业长青，一定要敢于打破常规，鼓励创新。但是惯性思维与创新永远是一对矛盾。每个管理层都有自己看待和处理事务的方法和习惯，时间长了，他们并不愿意去改变，因为那样会让管理层缺乏安全感，以及他们不愿意接受创新带来的风险。就如凯恩斯在逝世之前谈到自己为什么会取得如此大的成就所说：“人们都习惯于用一种固定不变的模式来应付所有的事情，而实际上，一旦事情发生变化的时候，原有的模式就不再适用了，所以我从来都不会因循守旧，当结果发生变化的时候，我就变化！”
企业的惯性思维常常会约束创新的实现，于是，很多对于企业比较好的举措，在一些管理层那里，就成为了挂在嘴上但是一旦实施他们就会立即反对的方法。如果恶性循环下去，一个企业运作久了，就会像一台笨重的机器，旧的不适用的思想难以去除，但是新的思想却没有空间。
一个企业如果缺乏创新的文化，就容易形成僵化的机制，那样就会扼杀创新，很多经理人在缺乏创新的企业里面，他们信奉的通常是“不求有功，但求无过”的心态，从而整体上吸纳不了新的思想和运作模式。
原因之四：企业权责体系混乱
管理层在推行一件有助于企业的事情的时候，如果需要涉及的沟通体系、决策机制流程太长，就会在很大程度上打击管理层的主动性，而造成这个原因的根本在于企业的权责体系不清楚，以及权力中心过多。
一个经理人如果不能得到在自己主管事务范围内足够的授权，以及没有清晰的出现问题后的责任界定，经理人通常都不愿意为更多的事情动脑筋，也不想为更多的事情负责任。因为在一个企业的组织空间中，管理层不会做任何有损于自己利益以及复杂的事情。
随着企业机构的壮大，臃肿的管理体系常常为管理层隐性渎职创造温床。比如一个负责企业研发创新的高层经理人，要在企业实行一项研发创新的计划，他不仅需要向涉及研发的管理层汇报，还需要和企业的人力资源甚至财务等来沟通才可能通过这样的计划，这样的结果就是很多事情管理层宁可少做，也不愿意遭到更多人的不支持和不配合。权责体系和管理架构永远是企业需要思考的话题，但是这个问题却是不容忽视的大问题。
原因之五：管理制度的完美陷阱
企业倾向于制订更多的企业文化管理制度来约束员工，从而降低管理的风险，但是森严的企业文化管理制度有时候让企业看上去更像一个冷酷的冰窖，时间长了，员工就会失去知觉，发挥不了其应有的效应。而管理层常常面对制度的时候呈现两难，一方面期望企业文化管理制度越完美越好，另外一方面却不希望制度去执行，因为执行的成本会很高，同时如果制度执行的话，很多时候也会波及自己的利益。
于是，企业发展壮大后，会发现制度越来越多，但是执行的制度越来越少。制度越多，执行成本越高，同时效率也就越低，而企业文化管理层给企业构建的依靠完美制度管理企业的做法，在人性面前也常常显得有效性不足。于是，企业文化管理层就干脆落入了一个写制度和执行制度完全不统一的局面。
人性是最难管理的，因此，企业如果不能精简制度，最后只能束缚员工能力的发挥，从而让很多新的管理理念无法进入企业文化管理体系，只是一些好看不实用的东西。比如，很多企业实施军事化管理，表面看起来很科学，但是实际上却常常面临人性化的尴尬，企业文化经理人不想推广这些制度，员工的热情受到制约，于是经理人渎职，员工消极怠工。
原因之六：董事长或者CEO的主观偏好
作为一个企业最高的决策者，比如企业的董事长或者CEO，面对各种管理层反馈的信息，判断好大势，保持高度的清醒和警惕，整合和利用好各种层面反馈的信息，不做出过于主观的决定，这是一个非常艰难的考验，同时也是对于一个企业良性运作非常重要的方面。
但是，很多企业的董事长或者CEO常常在这个充满了信息的企业生态环境中迷失。比如，董事长或者CEO常常会喜欢某一类经理人，不喜欢另外一类经理人，或者他们认为那些勤汇报的就是好经理人，独当一面不善汇报的就是差经理人。带有主观的喜好去评判经理人的表现，常常会让管理层觉得不公平，从而影响到管理层的积极性。
因此，一个企业良性、客观的文化环境，对于构筑一个良好的管理层高效工作和执行的生态系统来说就非常重要。
原因之七：企业缺乏战略愿景
企业不仅仅靠报酬和薪水福利来吸引管理层，也需要依靠企业的战略和愿景来让管理层对未来充满期待。但是，很多企业常常是注重短期效益，却缺乏在企业长期战略和愿景的规划，导致管理层也不得不做出很多短视的行为。例如：一个企业在打造品牌和提升销售额方面到底哪个工作重要？优秀的企业通常是将两者有机地结合起来，不仅在提升销售额方面下功夫，同时也要有长远系统的品牌规划。但是很多企业往往注重销售额，这样自然导致管理层会不顾一切围绕业绩核心来开展工作，而很难去兼顾发展品牌的事情。
而一个企业究竟朝哪个方向发展，构筑清晰的愿景，并实施愿景教育，对于管理层来说也是相当重要的。管理层都希望今天为企业做的工作，未来在某一天能够创造更大的价值。如果他们看不到未来的价值，他们就会糊弄今天的工作。
一个企业引发隐性渎职的原因还有很多，而以上这些或者是被企业常常忽略的一些原因。这些原因的另外一面，是一个简单但是也常常被忽视的道理，那就是：在今天的社会中，企业的管理不仅需要开放的形态，也需要更加人文的视角，而营造更好企业生态系统，建立更加有效的管理体系，才是企业消除这些问题的关键。
