吉宁博士观点
在每个企业中总存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”，总有一些企业管理难题，经理人如何处理与属下刺头之间的关系，如何面对与刺头之间的矛盾，对于企业经理人是个挑战。
一、刺头的定义和分类
1.0能力超强的刺头
这种类型的刺头比较聪明，好动，有着鲜明的特点，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上与其他同事或者跟他的上级领导相比，往往具有某种明显的优势，如工作能力比较强，工作经验更丰富，对待公司交给的工作游刃有余，工作往往能创造佳绩，或者手头握有公司的某种稀缺资源，正是基于以上的原因，造成这种刺头在心理上的一种天然优势，在工作中的直接体现有不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强，根本不把直接领导当作回事。
这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力，自己郁郁不得志，周围同事或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己，所以心理上存在部分扭曲。如某物流公司资深业务员李某手头握有大量的客户资源，总认为自己能力强，没有得到公司的认可，而部门销售经理年纪轻，不懂行，在布置任务和开部门会议时，时常进行对销售经理王某顶撞，借口多多，不服从管理。
2.0有后台资源的刺头
这种类型的刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户，这种背景可能是企业目前正需要或得以维继的根本，因此该种刺头常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富，自己的后台资源能解决别人无法解决的问题，能够为他人提供便利，特别是在刺头出错的时候，往往会把自己的后台抬出来，免使自己受到处罚，给部门管理造成一定的麻烦。但是这种特殊的后台资源对于企业来说是不可或缺的，尤其是在特定时期，这种资源是一种关键的生存资源，因此对于该种员工不能舍弃，但在日常管理中又给直接领导的管理带来了一定的负面作用。
这种类型刺头的心理因素是天不怕，地不怕，大事想做做不了，小事不想做也不愿意做，工作业绩平平，认为出了错误，后台能帮忙搞定，工作对于他来说很重要，但是能力不足，心态也不正常。
3.0心态不正的刺头
这种类型的刺头，对企业文化不认同，对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理，公司内重要的事情做不了，对于布置的任务和工作也能及时完成，由于心态不正，很多事情自己不会做，也总是排斥其他人，到处扇阴风，点鬼火，对公司的发展象毒瘤一样。
这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决，很容易将这种心理带入到工作中，对比自己先进的人，给予打击，对于比自己差的人给予讽刺，对直接领导分配的任务，总是名支持暗自设置障碍，处处打击。
4.0处于辞职边缘的刺头
这种类型的刺头，其已经向公司提交了辞职申请，或许已经找到了工作，所以“身在草营，心在汉”，根本不把公司管理制度和领导不放在眼里，对于公司的直接领导慢慢显露出不尊重，吩咐任务时往往“死猪不怕开水烫”，为了个人以前的恩怨，直接跟领导顶撞，甚至带领和鼓动其他员工跟领导对着干，这种类型的刺头是公司管理体系的毒药。
二、针对不同刺头的解决办法
无论哪一种类型的刺头总是令经理人头疼，如果不问清红皂白全部进行开除处理，显然不符合鲶鱼效应，时间长了，会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压，整个组织也变得死气沉沉，没有创新和活力，因此，我们在处理刺头的时要区别对待，团结一切可以团结的人，分析刺头的心理和产生的原因，使用不同的解决方法和手段，解决不同的刺头问题。
1.0能力超强的刺头的企业管理难题的解决办法
美国著名将军麦克阿瑟留下过这样一句名言：“人才有用不好用，奴才好用没有用”，对管理企业中能力超强的刺头员工是很有用的，从表面上看，一切原因都是刺头的错，但若是站在刺头的角度去思考，或许会有另外的一番感想，现代科学管理，就是把合适的人才放在合适的位置上。中国有句老话“房梁上的冰凌柱——根子在上头”，刺头的造反成不了什么大气候，但是刺头造反有他自己的理由，因此，针对这类刺头，我们可以采取不同的方法：
能力超强的刺头往往对于自己的专业水平和经验比较自负，因此，作为领导者要在技术的某一方面显示出自己更强的专业水平和能力，在技术上是专家，在管理上是行家，用实力去征服他，让他意识到“山外青山，楼外楼”，你就是他技术或专业上的典范，他只不过懂一点皮毛罢了。
广州某家具公司生产部经理冠某非常自负，分管副总余总对他的行为也是很不满，有次机器设备故障，冠某现场指挥，但是无法解决，余总到现场后，四周巡视了一遍，告诉冠某修理的程序和方法，机器故障立时解决，冠某问他解决问题的原因，余总深入浅出的将该问题进行了深入阐述，冠某从此对余总佩服的五体投地。
刺头总是很自负，总认为能解决或摆平任何困难，因此，把他放在合适的岗位上，给予分配任务时要让该种类型的员工能不断挑战新的工作任务和独立完成的任务，不要约束他的创意，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，当然也可以采取激将法，刺激他去完成任务或工作。
对于那些自认为拥有部分公司特有资源的刺头企业管理难题，为了公司更好掌控这些资源，可以将这些刺头手头的客户资源，通过流程的优化，控制住资源进出两头部分或细化管理流程，将这种类型的刺头架空，将其资源进行重新分配，给予其虚职，将资源直接掌控在经理人手中。
2.0有后台资源的刺头的企业管理难题的处理办法
这种类型的刺头企业管理难题只是依赖于自身背后的资源，实际上他们中的部分人能力并不比其他员工差，相对来说在心理上还有某种天然的自信，因此，在管理过程中要与他们保持一定的距离，分类进行处理：
对于有一定能力的刺头，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和夸奖，但是适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；当他们犯错误时或以自己优势的后台自居时，决不要采取纵容和忍让的态度，要给予一定的批评，否则不足于服众。
对于能力不足而又不可一世的刺头的企业管理难题，如果简单将其开除势必引起企业的隐性资源的丧失，因此，在处理这些人时，给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干挠正常的管理活动。
3.0对于心态不正的刺头的企业管理难题的处理方法
这种类型的刺头由于社会或家庭等原因造成心态的失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的岐想。
4.0处于辞职边缘的刺头的企业管理难题的处理办法
这种类型的刺头大多是对现状不满，希望通过企业外部机会来改善自身处境，在他的潜意识中有一种对机会和金钱的追求，因此在处理该类员工的时候，应秉持谨慎的态度，防止矛盾激化。
不要为了留住这些员工而轻易许以在工作和金钱上的承诺，如果你一旦无法兑现承诺，该类员工在心理上会对你和企业产生更多的不信任，更有甚者会引起其他员工的效仿，严重干挠公司的人力资源体系。某药业公司老板为人比较祥和，员工离职往往都要进行谈话，在谈话中百般挽留，然后通知人力资源部对员工加薪，其他员工以此为标杆，纷纷效仿，致使公司薪酬制度形同虚设。
对于拟离职的骨干型员工，以攻心为上，以理服人，利用自己的魅力和企业的规划来打动他和留住他，在平时的工作中仔细观察员工的思想动态，随时解除员工的顾虑和忧虑，使员工队伍保持平衡。
对于无法挽留或合理流动的员工，作好两手准备，勉强留下只能会增加员工自身的不满，孳生太多管理困难，因此，对于这种员工不要再做出深层挽留，作好接班人的计划。
及时检讨自身的管理方式、企业管理体系、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影响员工情绪波动的因素，在可能的条件下进行修正。
公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性，因此在处理该类员工的企业管理难题的时候一定要进行区分，利用自己的经验和处事做人的方法定会合理解决，在组织中，不要自恃领导身份而游离于组织之外。从某种意义上来说，也正是因为有了这些刺头员工的存在，才使组织中不在是死水一潭，使企业更具有创新性和活力。
