吉宁博士观点
一个伟大的组织能长久生存下来，最主要的条件是信念，及其对组织成员的感召力。
授权作为管理学中的一个重要概念，常常在商学院的教室、管理培训的讲堂，以及各类管理类的书籍中所提及。但是企业一线的经理人常常会怀疑：为什么按照教科书教授的方法来授权，其结果有时会事与愿违呢？
事实上，如果企业对授权的认识和理解存在差异，对授权的条件和时机把握不当，就常常达不到授权的效果。事实上，授权包含三个不同的境界，即指令授权、岗位授权和文化授权，他们的优势与局限性各不相同，分别适用于不同管理水平的企业。
按照企业生命周期理论，企业的成长与人类的成长相似，会经历婴儿期、童年期、青春期和盛年期等阶段。在不同阶段，适用的授权方法也不尽相同。如果忽略期间的差别，授权则很可能会事倍功半。
授权与成长期企业
授权是上级委托或授予下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，在一定范围内自主决策，从而有助于某项工作任务的完成。这种自主决策可能包括：人员的选拔、工作任务的分配、工作方式的选择、相关资源的配置等。与之相对应的，是“工作指派”，即下级在上级严格要求下完成一定的工作任务，期间不能、或者也不需要自主决策。
工作指派是企业处于企业婴儿期时会常采用的集权式领导方式，也是在工作任务的承担者缺乏必要工作技能和相关工作经验时最有效的管理方式。在上述两种情况下，上级如果贸然采用授权方法，很可能会给企业带来负面影响。但当企业日益走向成熟，或者某项工作任务的承担者已经具备相应的工作技能和工作经验时，经理人就应该考虑采用授权的方法，否则将有可能损害下级员工的工作积极性，并影响到企业的业绩。
采用授权方法必须要有适度的监督。在授权的过程中如果只授予权力，而没有采用适当的方式来监控工作的过程和结果，企业的运作将会是一片混乱。授权者对于被授权者负有指挥监督之权，被授权者对授权者有报告和完成任务的责任。不同的授权方法实际上暗含着企业对授权监控的不同方式和手段。
指令授权是上级主管临时性地向其下级员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时，伴有权力授予。指令授权是比较适合企业童年期的授权模式。其优点表现在灵活性和低风险性上。指令授权的监控是以经理人的个人判断为主要手段的。因此，这种授权也可以称为“人治”。它的灵活性也会产生某些负面的效果，例如：它将导致授权者时间、精力投入较大；授权过程中信息传递不畅；以及授权者可以比较随意修改自己的指令，而过多的变动会使下级员工处于被动地位，不利于发挥下级员工的创造性。
岗位授权是通过对部门和工作岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。企业的青春期是一个走向稳定、规范的过程，企业组织架构逐渐健全，在这样的企业中，可能会有比较规范的《工作说明书》和规章制度。在这些组织架构设计文件中，包含明确的职责和权力界定，也就是授权的过程。
岗位授权是青春期企业比较适合的授权模式。岗位授权方式的优点主要表现在它具有高度的稳定性和合理性。每个岗位角色所拥有的权力是相对稳定的，可使他有机会自我筹划，创造性地开展工作。
岗位授权的监控是通过企业规章制度来实现。因此，它也可以称为“法治”。岗位授权方式的局限在于缺乏灵活性，很可能会导致衙门作风，降低企业运行效率，因此，若授权使用不当，可能会助长企业内的官僚主义作风。
企业文化授权与盛年期企业
华盛顿大学商学院前院长维尔教授给授权下的定义是：“当下级员工感到上司真心期望他们为完成所负使命而发挥主观能动性，即便超越他们的正常职权范围也无需顾忌，而且要是出了差错，哪怕是严重的差错，他们也不会因采取主动而受到专断的责罚，那么这个企业中就存在着授权。”这就是基于企业文化的授权。或许很多企业经理人会对这个定义感到难以接受，事实上，这是一种只适合盛年期企业的授权，这是以企业文化作为重要监控手段的授权，也可以称为“德治”。
当企业经历了成长期的高速发展以后进入一段相对平稳的发展时期，企业的制度和组织结构基本可以良好运转。无论从运营还是从市场拓展角度来讲，企业都能承受增长所带来的压力，企业的自控力和灵活性达到了基本的平衡，企业就进入了盛年期。
盛年期企业的隐患就是企业制度严密，但缺乏与企业发展相适应的企业文化配合，导致企业可能的活力丧失。故此，盛年期企业的管理要点就是激发组织活力与竞争力，对于过去养成习惯的事务，不断地问为什么，重新审视组织的活动是否合理化，运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。可见，企业文化授权是该阶段企业解决管理困境的一剂良方。
企业文化授权的优势很明显，假如企业的所有员工都具备极高的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顾忌是否是自己的职责，也不用顾忌可能会无意间伤害他人利益，不必文过饰非，更无需扯皮推诿，这样的企业将是一个高效运作、无往不胜的组织。
企业文化授权的不足在于它对企业的要求极为苛刻。首先，企业已经建立了一种“教派式”的文化，企业所有员工已经真正接受了企业的价值观，并自觉地用它来指导自己的行为。其次，企业中绝大部分员工针对自己的工作岗位而言是胜任的，他们具备了足够的知识、技能，维持着积极的心态，在绝大多数情况下会做出理智的判断。
但企业尚未满足上述条件时，企业文化授权将有可能在企业中产生极大的混乱，因为有的员工可能会不负责任的为所欲为，其结果一定是企业迅速走向混乱。
走向企业文化授权的路径
彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中讲到：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这里所说的“精神力量”，就是企业文化。
进入盛年期的企业一般已经经历了十几年，甚至几十年的发展。企业精神相对稳定，并成为企业今后发展的最高原则。这一过程，往往因为企业获得的巨大成功而在企业内部，甚至行业内、公众面前树立起企业领袖的极高权威。例如：IBM早期的董事长沃森，联想集团的柳传志等。这些企业领袖常常被称为企业的“教父”，这时企业倡导的文化就可以被称为“教派般的文化”。
期间，企业会用宣传鼓动的方式让企业文化深入人心，但企业价值观的深化不可能一蹴而就，它是一个日积月累的过程。
与此同时企业经理人必须运行与企业价值观完全配套的奖惩措施来鼓励或矫正员工的行为。这种适时的、非常规性的奖励或惩罚，是建立企业文化授权的关键所在。
最后，我们需要明确的是：虽然企业文化授权是一种理想模式，但它只适合盛年期的企业。简而言之，从岗位授权到文化授权的理想途径是：在企业进入青春期前后开始注重企业文化的铸造，通过一段时间的磨合，使得企业价值观深入人心，当企业逐渐步入盛年期时，以企业文化授权来抵消岗位授权可能导致的僵化和官僚主义对企业的不利影响，从而使企业基业常青。
