吉宁博士观点
现实中我们看到有一股虚火很旺，那就是“管理秀”。它是不利于企业真正发展的，甚至危害很大。
“管理秀”是以管理的名义进行推销、形似有用并适合于各企业的包装物。诸如各类模型、著名人士、系统、工具、理念等。有些企业对“ERP”等持“不上是等死、上了是等死”的态度。尽管言辞比较偏激，但起码说明对其作用的不可预测性。现在企业管理界存在着许多怪现象，诸如：企业管理方式无定势但偏偏各类管理模式纵横驰骋，人非神仙但偏偏很多人夸下海口包治百病胜华佗，一些工具只是做事的手段但被形容为打开百宝箱的钥匙，一些理念刚被提及往往马上视为企业的新圣经，似乎原来的管理比原始社会人生活还落后……
根据我们的调研分析，发现大多数的企业之所以真正注重管理是因为在经营上力不从心，企业领导人用传统企业管理方式管理在经营上意识到已经没有优势可言（尽管大多数人潜意识的还是希望感性地按自己理解管理，因为这样既有征服驾驭欲又把握感），所以环境所迫要求其“管理革命”。“管理革命”首先超越自我，即企业领导人们常说管理创新是由企业外部环境与内部环境（即内在压力与动力的共同驱动）所决定的，所以往往体现这样一种特点，其观念更新更快、其要求变革可能性更大。为此喜欢做梦（管理脱贫），他们也最容易成为“管理秀”的主要适应方。
我们总结了管理秀被企业领导采纳的五大原因：
一、接受外界新理念并容易认同
一些领导者由于身份原因经常接触外界人士、同时对内部环境比较了解、悟性很高，外部的一些新理念一听就有相见恨晚之感，容易受其影响而急迫要“动”。
评点：殊不知，很多新观点新理念是针对整个旧环境而言的。其整个环境的变化既要看外部环境的变化、也要看内部环境的整合力量。但很多领导人觉得那些新观念很对，就对内外环境没有切实评估基础上盲目变革，最后导致中看不重用的举措在企业内部早早夭折。
二、有引入的决定作用
一些领导人由于在企业内是权威、代表着一种方向，这些人外面接触“管理秀”以后，决定引入后在企业内部几乎没有什么阻力，但实施下来效果不好。
评点：在个人把握下树立权威是容易的，但由于权威的力量盲目引进“管理”。对企业的实施评估、存在的潜在风险等没有足够把握，最终造成企业管理钱花了不少，话说了不少，但就是效果不好。
三、使命感及上智下愚的思想
一些企业领导对企业相当负责，具有很强的使命感，自己感到管理力不从心时就千方百计借助外来力量解决前进中的问题所以一旦他们接触到外面的管理秀，就觉得那是冥思苦想也得不到的好东西，急于引进，并告诉员工，那肯定好，一定要怎么样怎么样。很多员工尽管有所顾虑也不敢言，只是被动服从，但其效果往往也不尽人意。
评点：管理模式、管理工具等引进其实也是管理思想的引进，自己觉得别人的东西好，但在没有深刻领会前提下，潜意识中又认为员工不如自己聪明，只要执行就行，结果大家囫囵吞枣，一知半解，结果是可想而知的。
四、对变革的强烈要求
企业领导喜欢求变，对企业内部变革乐此不疲，但由于自身限制难有作为，于是接触管理秀后经常请咨询公司等外脑为其策划谋计，但由于企业内部阻力重重而半途而废。
评点：有些员工觉得企业领导朝令夕变“新玩艺”特多，喜欢“说道”，听时热血澎湃，做时三心二意，因为在员工看来企业还是“社会主义初级阶段”，跳到“共产主义”？太多务虚往往华而不实。
五、希望有成就感
很多企业领导人为实现自身价值不断求新求变，敢于做梦敢于实现，对待管理秀等认为只有想不到，没有做不到，所以决心很大、投入很大，但往往一意孤行、孤掌难鸣。
评点：企业小时自己可以左右其变化，但一旦定型或者规模经营后，由于定型等原因不是想变就变的，企业不是他个人想左右就能左右的。
综上所述，一些企业领导人由于先期接触一些管理模型、知名人士、系统工具时，就以为是救命稻草，执意引进。由于各企业的内部环境不尽一样，引用好的企业管理方式固然确有好处，然而在自己没有完全理解、下级无所适从、员工不被认同的前提下（其实他们才是真正执行者），尤其是企业本身没有这种适应新管理的整全力执行力时人为营造新环境，并让所有员工适应之，其风险很大；更可怕的当“管理”作为一种商品进行。由于各企业的内部环境不尽一样，引用好的企业管理方式固然确有好处，然而在自己没有完全理解、下级无所适从、员工不被认同的前提下（其实他们才是真正执行者），尤其是企业本身没有这种适应新管理的整合力执行力时人为营造新环境，并让所有员工适应之，其风险很大；更可怕的当“管理”作为一种商品进行包装推销时，推广方对其内涵进行了修饰，尽其能事夸其所好，那是为其价值最大化服务的，犹如销售人员推销其产品那样尽其所能，并且善于利用购买者心理哄抬物价。现实中很多企业花费的咨询费用相当高、支付的讲课费、引进很多模型等费用都不少，但实际效果怎么样呢？人才市场有人才高消费现象已引起大家重视，但在“管理产品”市场也存在着高消费问题，说明企业不够理智。很多企业以多化咨询费为荣、很多企业为标榜自己管理如何先进聘请了著名人士担任顾问云云……下面我们不妨看“管理秀”的一些特征：
“秀”的主要特征：标榜唯其最好，像真理使你豁然开朗；标榜最好，包治百病，看不好也不是它的问题而是你的问题；标榜成本不是投资，暗示肯定物超所值……笔者所在公司的一个客户是民营企业，在公司介入他们企业做咨询以前，他们花的冤枉钱不少，如学习“模式”、上ERP……每年费用庞大，但管理效率及效用并不在，我们经过大量调查分析，首先该公司的基础管理即员工管理还有问题，如员工们认为薪资不合理是最大的问题，但企业视而不见，热衷于“知识管理”“流程管理”……那员工们在自身利益没有前提下对其它的企业管理方式能有多大积极投入呢？
“秀”的害处：是企业易被其迷惑，期望值很高但不实用；一些“管理秀”听起来很好、很动听，但实现起来很难。如很多企业知道知识管理很重要，但企业往往无从着手、很多企业知道很多人士很有名气，但请到讲课往往有启发但没有解决问题的办法，很多企业用了很多管理工具，但结果呢还不如以前那么顺手。
“管理秀”还有特征就是脱离实际。由于企业发展过程中，不断出现问题所以需要不断解决问题。那么企业变革是个继承与发展并存的问题。但由于爱到管理的秀的冲击，全盘否定原来的一些习惯做法，结果导致新的太新，旧的太旧，两者不兼容现象。如王码电脑公司软件中心家企业，平时办公部是用手工的，现在要求是全部办公自动化，结果办事效率不高反低、怨声载道。
老酒装新瓶：一些所谓的新管理，往往是老酒装新瓶，把原先的一些企业管理方式适当地进行包装，形成系列。如现在时髦说的“系统解决方案”之类，给人以好像全新的东西，但只要你深入了解，只是语言好听具体内容与原来的差不多。
