吉宁博士观点
一、物流贸易企业集团在财务管理方面存在的问题
（一）集团内部缺乏严格的资金管理，内部控制存在问题
集团内部资金管理比较混乱，导致资金成本偏高企业规模的不断壮大和组织结构的日益膨胀，使得集团企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。有些下级企业的资金变得严重短缺，只有借助银行贷款才能解决。
财务资金困难，最终导致物流贸易企业集团整体银行贷款金额居高不下，财务费用有增无减，与此同时也有一些集团企业内部的下级企业大量闲置各种资金，使其得不到合理使用，这些都容易使企业的资金使用效率低下，无形中加大了资金的管理成本。其次是资金管理不力，缺乏控制。物流贸易企业集团财务控制主要是对系统内资金流和财务信息流的管理控制。目前，我国集团物流贸易企业集团在资金管理上存在着管理方式落后、手段欠缺的问题。而且下级企业多头开户的现象比较普遍，投资随意性大，集团公司难以及时掌握各下级企业的财务资金变动情况，因此在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节。
（二）集团财务管理观念滞后，财务部门没有得到应有的重视
首先表现为观念落后，缺乏科学性。首先是对于集团经营治理的理念滞后，不是从科学和市场的角度分析集团治理模式和发展模式，对集团本身的特性不了解和重视也就无从产生和更新集团模式的各种理念。其次，是对于集团财务管理的理念滞后，一味迎合集团企业的经营管理模式，不是高度集权，就是高度分权，而不是站在物流贸易企业集团根本目的和财务管理的客观立场考虑财务管理模式，尤其未能结合集团特性和集团财务管理的特性的角度来分析，结果反而不能给予经营管理提供有修正作用的财务导向。其次是财务部门得不到重视。大部分物流贸易企业集团只重视生产技术的提升，而往往忽视了财务管理的提升，忽略了财务部门的重要地位，导致企业的财务控制落后，财务控制的作用没有得到充分发挥。另外，由于受到所处的时代环境影响，物流贸易企业集团的财务问题也容易受到上级部门和企业领导的影响和干预，使得企业的财务目标短期化。
（三）存在过度财务分权的现象，缺乏有效的监督
我国物流贸易企业集团内部产权纽带不紧密，成员企业关系松散，导致不少物流贸易企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动，建立起整体财务战略和财务监督体系。
过度财务分权主要有以下缺点：难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤职工积极性。一些物流贸易企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下级企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。同时，由于缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，物流贸易企业集团总部无法行使有效地监督与控制，导致财务权力过分集中在部分经理人个人手中，结果是下级企业各自为政，追求自身局部利益“最大化”，从而损害了集团的整体利益。
二、加强物流贸易企业集团财务管理的对策建议
（一）强化集团公司的资金管理。
资金是企业从事生产经营的血液，合理使用资金，加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不公可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。集团公司资金使用的控制，一方面要建立健全财产物资的内部控制制度，在物资采购、领用、销售样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。另一方面，在集团公司内实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，下级企业的闲散资金或超过限额的资金由总公司通过网上指令划入结算中心。这样既加强了对子公司资金使用的监管，又增强了集团公司的资金实力。同时，财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通以外，还应对集团资金的正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是对理财权限的划分，一般应规定一定的批准权限，以免因巨额资金轻率支付而使企业承受巨额损失。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、资金担保和财产抵押等特殊业务做出规定，并加以限制或确定审批权限。最后要实行全面预算管理。对于财务部门而言要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。集团企业财务部门可根据集团企业发展规划，提出一定时期内的总体目标，编制集团企业的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给所属企业，下级企业根据集团企业下达的各项指标和本企业具体情况编制年度预算，上报集团企业审批，现金收支预算通常按年、季或月编制，主要采取收支预算法和调整净收益法在物流贸易企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提升管理的效率，优化资源配置而且有利于明确集团企业与所属企业各自的责权利，实现集团的整体战略目标。
（二）更新观念、转变机制，构建完善的财务组织和运行机制
更新观念、转变机制、真正确立财务管理的核心地位。提升领导层的认识，在集团及其内部管理上创新管理模式，摆脱陈旧落后和僵化的管理机制，构建有效的公司治理模式，切实维护投资者利益，为企业真正走向市场，不断增强抗风险能力，提升营运能力、盈利能力和偿债能力。在企业经营活动中重视财务管理的核心地位，充分发挥财务管理的作用，在核算工作逐步下移的同时，将管理工作集中上移。其次要构建有效的财务组织机构与运行机制。母公司是物流贸易企业集团的领导核心，其财务机构担负着整个物流贸易企业集团的投资、筹资、资金运用、分配及各部门协调的重任，因此，必须赋予它相应的明显高于其它部门的权力。母公司财务总部应设置筹资部、投资部、综合部和信用部，分别担负有关职责，完成有关任务。子公司也是自主经营的法人，其财务机构的设置与母公司基本相似，但其权限应仅限于母公司规定的范围。若物流贸易企业集团拥有协作分厂及分公司，则由于其不具有法人资格，其财务一般由母公司统一管理，也可单位设立财务部门，因实际情况而异。最后集团总公司要从财务核算方法、报销审批权限、财务技术规范、会计岗位职责、财务人员奖惩、晋升、任免等方面制订出总体的财务管理制度，结合本级单位的具体情况，从现金收支、材料采购、产品销售、库存管理、往来帐项等方面制定出严密的财务管理细则，这样就会形成从上而下、紧密结合、疏而不漏的财务管理体系，既能使总公司达到财务控制的目的，又能使下级单位财务运作有一定的灵活性，大大提升了财务管理工作的可操作性，从而避免了下级单位我行我素、集团总公司无法控制的局面。
(三)建立健全财务管理的内部控制制度，加强内部管理
首先要健全公司内部控制制度。完善物流贸易企业集团财务管理制度还需要建立健全创新国际各项内部控制制度，合理划分并明确各部门的职责，通过公司内部控制制度规范各部门的职责和义务，对薄弱环节和重要岗位要加强控制，细化责任，做到制度管人，责任到人。不相容职务一定要分开，保证资金安全。所有资产都要定期核对，切实做到账账、账实相符。内部审计部门还应经常对内部控制制度进行评价，及时发现内部控制的薄弱环节，并加以改进，努力实现既相互监督又密切配合的共赢局面。例如，业务部门有义务向财务部门提供购、销、存及其他日常活动相关合法凭据，有义务保证统计数据的准确、完整和统一;财务不能修改统计信息，但财务可以对相关业务数据进行查询、监督和记录，并如实反映或报告。
其次要建立科学的财务管理体制，责、权、利相结合，加强内部管理。结算中心与财务部分离，对财务中心进行独立核算，单独考核，出了问题由结算中心领导负责，取得成绩则给予适当奖励。对结算中心工作业绩的考核不仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应考察对内服务的效益与质量以及对企业的控制与支持程度。这样不仅可以激励结算中心努力工作，而且有利于结算中心工作水平的提升。
