吉宁博士观点
星天集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，自上世纪八十年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发展，从刚开始的区区几千元资产做到几个亿。不过就和大多数中国其它企业一样，星天集团的辉煌远未达到可在国内经济中叱垞风云，执一牛耳的地步，企业仅仅在当地（A市）还较有声名，下级的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场需求，并无太大上升空间。2000年初公司为求得更大的发展，将集团总部迁至一沿海开发城市（B市），并进入科技含量较高的通讯行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，经营一直不甚顺利，加上前一阶段技术总监的离职，对公司造成了很大损失。2004年，对于星天集团的管理层来说，企业的主要危机并不来自资金，而是缺乏方向，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造成了民营企业集团绩效考核彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副董事长均在B市，造成人浮于事，责权利不明确；另一方面，集团对子公司的业绩考核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做一肯定，集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺失。
经过将近一年的权衡，星天集团终于决定借助咨询公司对企业发展重新做一清晰的梳理，目标很明确——“母子公司责权利划分和子公司绩效管理”。
写在前面：何谓集团
前面已经说到，星天集团下级多个子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，新进入的通讯行业由于技术问题，也一直滞留在较低端的产品上面。当顾问进入星天集团后，马上对星天集团的集团属性提出了质疑，顾问们认为星天集团的集团性质除了满足“多个企业法人的联合体”和“资金统一调配”这两个条件之外，既没有多层次的组织架构（集团层面除了多位高管和集团财务部之外，所有部门缺失，集团人力资源部仅有一人，同时还兼任子公司某一职务），也不是一个经济联合体，各个子公司之间业务关联极少，基本没有形成优势互补和规模经济效益，可以说，星天集团仅仅在法律和财务意义上是一家集团。经过与星天集团管理层的沟通，双方一致同意将公司现阶段定位为“集团化发展的初级阶段”。这一点就是我之所以将星天集团此类企业称作“小型企业集团”的由来，这一定位对我们后续的薪酬和绩效方案造成了非常大的影响。后来我们听说，星天集团的“集团属性”确实是当地省企业建设“一百家集团”政绩工程的产物。
第一板斧：“精简”
确认星天集团发展阶段之后，顾问就碰到了一个问题，如何为集团多位董事长级高级管理人员做出新的定位。首先自然要“精简”，这一点是集团董事长与顾问们的共识。但关键在于精简到“几个人”，精简“谁”。顾问们根据星天集团“集团化初级阶段”的定位，向公司建议集团董事长班子保留3－4人就够了，其它副董事长进行调整，或任集团总监、或任子公司总经理等。经过与集团董事长和多位副董事长充分沟通，公司最终确认目前仅保留两位副董事长，一位主责新项目开发工作；另一位主责现有业务经营。得到调整的副董事长中，其中一位原为挂职，此次完全退出；第二位一直在子公司任总经理，我们让这位副董事长自己在副董事长和子公司总经理之间进行选择，这位副董事长评估了个人优劣势之后，选择了留任子公司总经理，不再兼任集团副董事长；第三位原任财务副董事长，调整职位后成为财务总监，这主要是考虑到集团现阶段财务管理工作尚处于初级阶段，尚无投融资等重大的资本运作职能，所以我们认为目前设立财务副董事长为时过早，先予空缺；第四位副董事长一直兼任集团党委书记，工作调整之后，也自愿退出了董事长班子。至此，星天集团七人组的董事长班子，变成了三人，顾问刚进入时总部一直存在的集团“多头管理”现象得到了妥善解决。调整过程中，集团董事长的执行力和其他高管的大局观令人颇为敬佩。我们看一下星天集团调整之后的总部架构：
第二板斧：“规范”还是“实用”
企业集团总部架构调整完毕后，项目组下一步工作就是要为下级子公司设计实用的绩效考核体系，一开始项目组采取的是较为流行的平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）考核体系，然而方案提出后，遭到了集团董事长的质疑，董事长就子公司绩效考核体系向顾问提出了三点要求：第一，要简单；第二，要透明；第三，激励性要强。项目组经过详细讨论，认为第二、三点要求问题不大，难的是第一条“简单”——什么样的绩效考核对于星天集团总部高管和子公司总经理来说是简单的；在不损害考核效果基础上，绩效考核能简单到什么程度？
项目组经过反复争论之后，得出一个折衷的过渡性方案。这个方案将集团总部对于子公司的考核分为二大部分，第一部分是月度绩效考核，与总经理月度薪酬相关，指标完全量化，仅仅涉及销售额、利润和回款率三个指标；其它所有定量和定性指标（包括客户、市场、研发，以及人力资源管理等指标）均作为集团高管对子公司定期和不定期监察的依据，年终统一考核。为保证监察的有效实施，我们为星天集团董事长、副董事长、财务总监分别确定了各自详细的监察内容，相关内容此处不再赘述。
考虑子公司总经理月度薪酬的构成时，项目组颇费思量，依照高管年薪通常的实施方式，大部分绩效薪酬都应于年终统一发放，每月主要为固定薪酬和补贴，这种薪酬发放方案与高管所拥有的责权利对等，在许多企业应用效果很好。然而，星天集团的情况似乎有些特殊：第一，子公司总经理薪酬相对较低；第二，基于总经理的工作性质，绩效薪酬至少需要占总薪酬40%以上。这样一来，如果我们一定要将全部或大部分绩效薪酬挪至年终发放，子公司总经理每个月实际所得薪酬肯定比过去要低，总经理的经营积极性和对方案的支持力度也必然随之下降，更勿论我们一直追求的方案强激励性和可实施性了。最终，项目组考虑到集团下级子公司的生产经营相当稳定，受季节性影响较少，而且所有子公司总经理都是跟随企业多年的老臣，认为现阶段可以考虑对绩效薪酬方案实行过渡性处理，原来的绩效年薪折算到月按业绩完成比例发放，只有一次性奖金、提成奖金和企业效益奖金年终发放，同时对每月绩效薪酬作封顶处理，最高为100%绩效薪酬，超额部分年终统一结算。我们看一下星天集团子公司总经理的绩效年薪是如何折算至月的。
这份以“实用”为导向的方案一经提出，立即得到了集团高管认同，当然顾问同时向他们顺利灌输了延期兑付的观念，在星天集团高管薪酬激励中添加了约束要素，为星天集团下一步可能要实施的长期激励计划埋下了一颗种子。我们同时也提醒公司，一旦集团新介入的业务不太稳定，或者有新的职业经理人介入，薪酬方案也要随之进行调整；或者在高管薪酬水平有了实质性提升之后，现阶段采用的折算到月的绩效薪酬方案也要逐步向真正的绩效年薪转化。
第三板斧：砍不砍“水分”
为星天集团子公司总经理设计民营企业集团绩效考核方案时，顾问碰到了一个比较大的问题，就是集团给部分子公司总经理所定的经营业绩目标有水分，这样一来，根据子公司经营目标所定的绩效考核方案就有了不公平因素。从理论上讲，顾问提供的方案与企业本身经营业绩目标的合理性无关，因为任何方案的有效性首先都要建立在信息的科学性之上，如果企业本身信息出错，通过方案得出的结果自然会不尽人意。通常情况下，解决这类问题的方式自然是与集团沟通，对于经营业绩目标做出相应调整，给一个更为准确的数字，但这种方式被集团否定了。集团认为，虽然大家都知道今年业绩目标制定的不太合理，但经营业绩目标作为企业战略目标的体现，冒然改动会引起其它许多问题。因此，集团要求顾问所出的方案要在不变动业绩经营目标情况下，依旧对该子公司总经理存在强激励。
经过与客户多次探讨，找到了一种办法，项目组将现有的经营业绩目标拆成两个部分，前一部分是比较客观的指标，剩下的作为附加指标。考核时按总体指标考核，但子公司总经理一旦完成前一部分指标，公司一次性补足其90%的绩效年薪。这样一来，虽然子公司总经理完成后一部分业绩的激励性不足，而且得到提成奖金的标准依旧很高，但因为当子公司总经理完成前一部分指标时，事实上可以拿到绝大部分年薪，大大缓解了经营业绩指标不科学的因素。我们可以具体看一下示意方案：
当然，我们并不是倡导企业经营业绩目标中包含水分，这不仅对科学的薪酬设计方案造成影响，同时也影响经营者的积极性。我们只是针对目前国内确实存在的一种现象——企业经营业绩目标存在水分的情况屡见不鲜，在这种情况下，如何既保持企业总体经营战略目标，同时又减少目标水分对企业高管薪酬的影响，这个问题确实需要大家进一步探讨。我们的方案只是暂时缓解了这个问题，并没有彻底解决，真正彻底的解决还是需要一个科学的经营业绩目标。
写在后面
至此，顾问们为星天集团所设计的组织架构和子公司业绩评价体系主体方案完成，也得到了客户的首肯。显然，企业集团绩效考核方案是一份很个性化的方案，与跨国公司或者大型企业集团相比，这份方案既不专业，也说不上规范，然而谁能否认在中国存在着许多像星天集团这样的企业，虽然名义上已经集团化，并试图与国际化大企业靠齐，然而事实上企业的内部管理依旧处于初级阶段，现有生产和经营模式极具特色化，强行推行各种所谓的国际化先进管理制度于企业发展基本无所助益。新华信认为，企业就象人的成长，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，我们必须根据企业真正的发展状态，为客户提供面对现实的操作性方案。
民营企业集团绩效考核的组织架构调整是否适合现阶段发展状态，子公司总经理业绩评价系统能否真正促进集团业绩增长，现在只能拭目以待，我们衷心祝愿星天集团能有一个灿烂的明天。
