吉宁博士观点
面对东部崛起、西部大开发、振兴大东北,当“促进中部崛起”战略写进“十一五”规划时,中部地区终于迎来了新的发展契机。中部区域崛起的关键是要有一大批具有强势竞争力的大企业集团发展来支撑。因为大企业集团是现代经济发展的支柱,它包括如下三个含义:第一,大企业集团是现代经济中最具规模效益的部分,也是其中效率最高的部分。第二,大企业集团是现代经济结构优化的主体。第三,大企业集团是一个国家或区域在世界经济竞争中获得优势地位的主力。因此,加快实施大企业集团战略,培育与发展一批具有强势竞争力的大企业集团,对于促进中部区域经济的快速发展及产业结构调整具有重大意义。
中部企业集团现状分析
1.中部地区企业集团数目少、规模小。
中部地区企业集团数目少,主要表现在:2002年全民营企业家集团2627家,中部六省合计351家,仅占全国企业集团总数的13.36%。在中部六省351家企业集团中,山西省39家,河南省112家,湖北省44家,湖南省38家,安徽省70家,江西省48家。企业集团在全国所占比重远低于其国民生产总值占全国22.5%的水平。中部企业集团规模小,主要表现在:2002年中部六省的企业集团资产总值为10048.74亿元,只占全国企业集团资产总值142538.27亿元的7.05%。中部企业集团平均资产为28.63亿元,而全国企业集团平均资产价值为54.26亿元,由此可见,中部地区企业集团的平均资产规模只为全国平均水平的52.76%。2005年,在中国企业100强中,中部六省只有7家企业入围,即东风汽车公司、郑州铁路局、武汉钢铁集团公司、太原钢铁(集团)有限公司、马钢(集团)控股有限公司、湖南华菱钢铁集团有限责任公司、山西省煤炭运销总公司。2005年进入中国企业500强的中部企业集团也只有52家,仅占总数的10.04%。
2.中部企业集团适应市场变化的能力弱。
目前,中部企业集团在体制、机制、管理和发展等方面都还存在不少问题。比如,不少企业集团资本运作制度还停留在僵化的企业主导型投融资制度上,企业集团自我主导型的投融资制度尚未形成;企业领导制度还停留在僵化的行政任命制度上,企业集团职业经理人的自我选择制度还没有形成;管理组织结构不合理,企业组织还是管理层次过多的“金字塔”型组织结构上,而向面向市场的“倒金字塔”型组织结构还未形成;营销制度还停留在“橄榄型”的生产主导性理念上,注重市场与研发的“哑铃型”的市场主导型理念尚未形成;人力资源管理制度还停留在“铁饭碗”的人事制度上,科学化、人性化的人力资源管理制度尚未形成;新产品研究开发力量弱,产品升级换代的周期长,等等。由于受这些因素的影响,企业很难随着外部环境和市场的变化及时推出新产品,很难消化不利因素带来的影响,也就更谈不上主动地创造市场、扩大市场。
3.科技投入不足,技术创新能力薄弱。
中部企业集团科技投入偏低,技术创新能力薄弱。据统计,2002年中部六省企业集团的研发费用为69.15亿元,研究开发投入占营业收入的比例仅为1.37%。国际经验表明,研究开发经费占营业收入5%以上,企业才有竞争力,占2%仅够维持,不足1%的企业则难以生存。显然,中部地区企业集团研究开发费用严重不足,导致企业技术创新能力弱,产品科技含量低,难以提升和形成企业的核心竞争力。
培育与发展中部企业集团的建议
针对中部企业集团数目少且规模小、竞争力及技术创新能力薄弱的现实情况,中部地区必须实施大企业集团战略,发展和培育一大批具有强势竞争力的企业集团。中部地区培育与发展大企业集团主要应从以下几方面着手:
1.重点加快培育与发展具有中部产业比较优势的大企业集团。
中部地区应该通过管理创新,充分发挥自然资源、人力资源、科技创新资源、产业资源的优势,加强区域间的合作、产业与科技的有效结合,加快发展一大批具有中部产业比较优势的大企业集团。例如,在高科技信息产业方面,应重点发展以武汉光谷、烽火通信、华工科技、湘计算机、铜峰等电子信息企业集团;在生物制药产业方面,应发展以寰西、羚锐、健民、九芝堂为重点的生物医药企业集团;在汽车产业方面,应重点发展以东风汽车、江铃汽车、江淮汽车、华丰汽车等汽车整车与零部件企业集团;在黑色金属及有色金属产业方面,重点发展以武钢、马钢、安钢、太原钢铁、湖南华菱钢铁、江西铜业、株株冶炼厂、铜陵有色金属等钢铁企业集团及有色冶金企业集团;在山西省应利用煤炭资源优势,重点发展以大同煤矿、山西焦煤等企业集团;在机电产业方面,应重点发展以三一重工、中联重科、远大空调、洪都航空、江钻等机电企业集团;在能源产业方面,应重点发展岳阳石化、巴陵石化、青山石化等石化企业集团及三峡水电、葛洲坝等大型水电企业集团。在农业方面,应重点发展双汇、春都、莲花味精、旺旺食品、金健米业等农产品深加工企业集团以及隆平高科等以培育动植物新品种的农业高科技企业集团。
2.加快建立和完善现代企业制度。
在加快实施中部大企业集团战略的同时,必须加快现代企业制度的建设步伐,按照建立现代企业制度的要求,把企业集团改组成股权多元化的股份有限公司。企业集团通过公司化改造应做到:一是重塑集团核心企业,建立起具有母公司功能的公司架构。二是通过企业集团内核心企业对成员企业的兼并、合并与整体改组,把企业集团改造成具有独立法人资格的巨型公司。三是强化资产的联结纽带,形成母子公司格局。通过母子公司的资产联结纽带建立起利益共同体,以使企业集团更具生命力。企业集团要建立科学的治理结构和内部运行机制。主要内容包括:一是通过健全董事会和监事会的职能,充分发挥经理人的作用,建立一个决策系统、执行系统和监督系统相互协调、相互制约的运行机制。二是在公司治理结构安排中注意突出人力资本的作用,使人力资本(企业家、经理人、核心技术人员)成为企业的实际控制者和剩余索取者,采用股票期权制、技术控股、人力资本所有者持股等方式,弱化出资人的作用,以此解决两权分离带来的委托—代理问题。三是建立激励与约束相结合的内部管理制度。
3.鼓励大企业集团建立国际战略联盟。
针对中部企业集团规模小、竞争力弱的现实情况,应鼓励和促进大企业集团建立国际战略联盟,加强对外合资合作,敞开大门,积极开展联合、重组活动,利用国外大公司、大集团的资金、市场、信息、管理、技术、人才、品牌等优势,进行优势互补,做大做强现有企业。目前在中部地区已有少数企业集团成功地建立了国际战略联盟。东风汽车集团与法国PSA标致雪铁龙集团、日产汽车集团的合资合作取得了很大成功,东风汽车集团利用国外企业的强势品牌,引进、消化、吸收了先进的汽车制造技术和管理方式,建立了数家合资企业,在短期内迅速积聚了资本,扩张了实力,提升了企业集团的竞争力。
4.增强中部地区企业集团融资功能。
产业资本与金融资本结合是资本经营的一个重要特点,其本质就是实现间接融资与直接融资、融资与投资的结合。为了使资本获得更大收益,尤其是在企业资本的扩张中,企业集团必须考虑产业资本与金融资本的结合,通过内外部交易性战略的有机结合,谋求快速发展。金融资本具有资本的放大效应和吸收外部资源的能力,因而在企业集团的发展过程中具有较强的筹资能力。从某种程度上讲,产业资本与金融资本在企业集团内部进行融合,实际上是在对企业集团产业、金融、商业贸易等功能的一种健全。企业集团走产融结合的发展道路,是提升中国企业国际竞争力的内在要求。因此,中部企业集团,必须尽快健全企业集团的金融功能和商业贸易功能。在完善金融体系和加快银行商业化步伐的同时,企业应引导银行与产业实现产权融合,并与企业集团结盟,从而借助银行力量迅速培育、扶持一批在国内外市场具有竞争力的大型企业集团。另外,要优先考虑中部地区企业集团内部条件较好的子公司发行股票与债券。由于历史原因,中部地区发行股票与债券较少,上市公司较少,资本市场功能发挥不够。负债率高、资本结构不合理是影响中部地区企业发展的关键问题。在中央实施中部崛起战略中,企业有关部门在股票、债券等方面应当向中部地区倾斜,支持企业集团内部条件较好的成员企业发行股票、债券,并上市流通,从而改善其资本结构,最终提升中部地区企业集团的市场竞争能力。
5.提升企业集团的技术创新能力。
技术创新是企业核心竞争力的源泉,也是大企业集团发展面向国际化的关键,国外大公司特别是跨国公司都是靠技术创新形成自己的核心竞争力的。因此,技术创新对中部地区企业集团发展具有决定性的意义。针对中部地区大部分企业规模小、科技投入少、技术创新能力弱的现状,提升中部企业集团的技术创新能力应从以下几方面入手:一是树立科学的发展观,强化观念创新,坚定以技术创新促进企业发展的信念,把技术创新放到企业战略的高度来抓;二是要加大企业集团研究开发的投入,使企业集团的研发经费支出占销售收入的比例逐步提升,使企业集团具备基本的竞争基础;三是通过开发战略联盟,使没有独立开发能力的企业集团与技术力量雄厚的科研院所、大专院校合作,或让科研机构以技术入股、资产重组等方式参与企业科研开发,提升企业技术开发创新能力,加快技术成果的转化;四是要构建鼓励创新的机制,增加人力资本投资,要善于引进和使用人才,特别是高科技人才。、
