吉宁博士观点
经过近30年的改革开放，随着中国市场经济的发展，越来越多经过市场洗礼的企业脱颖而出，一批民营企业迅猛成长，累积了巨大的财富和市场能量，成为市场上举足轻重的企业集团，华为、联想、奥康、新希望等就是它们之中的杰出代表。但是，对于很多民营企业集团经理人来说，随着企业规模的扩大，他们越发感觉到不能像原来那样得心应手地管理自己的企业了。在他们看来，企业好像不再是那个自己曾经熟悉的企业，而是已经有了自己的生命，经常有执拗地脱离经理人的掌控而走自己的道路的倾向。他们同时还发现，自己以前积累的管理理念和经营思路都因为企业规模的扩大而变得不那么有效，好像企业不但是规模“长”大了，而是随着规模的“长大”，内部同时也内生了一种力量和逻辑一般。
总结对民营企业的研究和咨询，仁达方略发现，一般来说，对于从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团，将面临着这样一些困境。
困境一企业战略，机会导向型战略为何不再可行（从做生意到做企业）
当企业小的时候，机会是最重要的，只要抓住一个机会，就可以使企业得以生存和运转下去，可谓是拣到篮子里的就是菜，企业领导者的重要作用就是要随时去寻找和抓住机会，并将这种机会转化成企业的业务。
但是，企业成长为集团了，机会却好像不如原来重要了，一个机会不再能够保证和维持企业运转，甚至，有的机会看起来是机会，抓住了也能赚钱，却对企业的整体发展产生了负面影响，原来那种机会导向型的做法不再可行，企业集团必须寻找新的发展途径和办法。
困境二企业文化，使创业成功的文化为何不再有效（创业型的进取与发展时的稳健）
当企业小的时候，生存是第一大挑战，为了应对这个挑战，企业的领导和员工，都拼尽全力，不计艰辛，多方突破，以期活下来。这种做法的最典型表现，就是因华为公司而广为人知的狼文化。正是因为这种不达目的不罢休的狼文化，很多公司在创业初期赢得了生存的业务和空间，赢得了继续生存下去的资源和能力。
但是，企业成长为集团了，员工的“狼性”也淡下去了，虽经多种努力，效果还是很不理想，甚至还被员工认为是“洗脑”，产生抵触情绪。很多企业领导者都感慨，那种二话不说提上包就出差的劲头不见了，那种不分日夜要一鼓作气把事情做完做好的激情不见了，到点上下班，讲待遇讲报酬的风气倒不经过提倡就蔓延了，企业好像越来越没有进取心了。这样的企业，还能继续向前吗，不少企业老板忧心忡忡。
困境三企业管理，想亲历亲为却为何总是力不从心（授权与集权）
当企业小的时候，管理的人员不多，管理的深度不深，管理幅度也不广，老板完全有能力和时间对企业的所有重要事情进行管理，基本上企业所有重要的事情都由他发起和掌控，对业务的进展和流程都一清二楚，有时候免不了还要身先士卒，捋起袖子自己动手。老板感觉企业在自己的掌控之中，企业发展的一切都清晰可见，心理感觉非常踏实。
但是，企业成长为集团了，业务范围广了，业务流程长了，管理跨度也大了，关键节点多了，企业经理人不再像以前那样有能力对每件事情都能控制了，也不再有时间过问每件事情的进展了，好像时间突然间多了起来，事情突然间少了起来，作用突然间小了起来，心里的踏实感也降了下去。有的经理人，为了排解心中的这种不踏实感，就把自己变成千手观音，什么都抓，什么都管，到头来，不但没有各方面都取得成绩，反而常常先于（陷于？）细微处而忽略了大方向。亲历亲为不但没有成为员工的表率，反倒容易引发员工的怨言，觉得老板插手太多，无法发挥自己的主动性。同时，经理人也觉得员工不负责、不努力，殊不知，正是因为自己的一竿子到底的管理办法，让员工失去了权力，也失去了责任。
困境四人才瓶颈，内部提拔和空降经理人如何协调
当企业小的时候，一切从生存出发，全体员工的成本意识都非常强，这样就导致一个人要干多个人的事情，即使是企业老板也不例外。除了与企业生存有关的业务外，对后勤等起支持作用的机构要求较少，往往就会由其他岗位上的人来兼任，人才的要求还比较单一，那就是能够给企业带来业务的人。此外，这个时候的老板，一般来说都是企业最有能力和最有资源的人，也就是企业最重要的人力资源。
但是，企业成长为集团了，随着业务范围的扩张和业务流程的延伸，企业对人才的要求不再是单一和纯粹的，而是出现了多样性和专业化的要求。所谓多样性，就是除了能够给企业带来业务的人才，还需要有配套的后勤支持人才，比如人力资源经理、法律顾问、会计、设计师、培训师，等等。所谓的专业性，就是要求人才都必须是专才，对于某一领域中的专业问题，能够给出应对方法，至少是知道找到应对方法的途径。
这些人才的需求，究竟是从内部培养提拔还是采取外部空降，着实是个问题。从内部培养提拔，虽然说可能懂得企业文化，熟悉企业现状，而且和企业老板容易一条心，并且也给了企业老员工希望，但是，速度慢，时间紧，人才成长满足不了企业发展的需求，如果一味抱着内部培养的思路，就可能阻碍企业的发展。而外部空降，能够很快就获得企业需要的能力，不过，空降的人才毕竟不是自己培养的，还有一个熟悉的过程和成本，更有一个认同感的问题，同时空降的低成功率也是需要面对的一个现实。
困境五政策风险，企业越大为何越容易受政策影响
当企业小的时候，政策的风向还很难为企业所感受到，因为是机会导向型，什么赚钱就做什么，或者像柳传志所说的“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的变化对企业的影响，甚至可以忽略不计；而且，船小好掉头，即使政策影响到了企业，企业也可以很快选择新的方向，规避政策风险。
但是，企业成长为集团了，就有了明确的产业选择和稳定的业务方向，不再能够打一枪换一个地方，而且由于规模的壮大，如果说原来是匍匐地上的小草的话，现在就是挺立的大树，对于政策的影响感受不可避免地会越来越强烈。甚至有的企业老板会觉得，自己辛辛苦苦把企业做大了，各方面却越来越敌视了，好像企业做大了反倒不受欢迎了，早知道如此，还不如做个小企业，轻轻松松、安安稳稳地赚点钱算了。
困境六接班人难题，事业究竟传给谁
当企业小的时候，创始人正当壮年，一门心思都用在拓展业务上，自己正能够充分发挥作用，根本不需要什么接班人，也就没有什么接班人问题。而且，企业小的时候，还在为生存问题而奋斗，即使有所谓的接班人，也无班可接，无业可承，即使自己愿意交班，目标的接班人还不一定愿意接收，也不需要考虑接班人的问题。
但是，企业成长为集团了，创业者也经过多年的打拼，不论从心理和生理，不论从时间和精力上，都需要寻找接班人，将自己打下的江山传承下去，接班人的问题于是产生了。
从中国人的传统来说，接班人应该是自己的子女，子承父业一直为中国人所传扬，而且被认为理所当然。但是，从激烈的市场竞争来看，接班人却不一定非得是自己的子女，应该可以选择一个有能力的人。
当子女有能力而且愿意接班的时候，这个问题当然好解决，问题是，事情很少会这样完美，那么，子女和空降兵之间，创业者该如何选择呢？应该用什么样的机制来保证自己的心血呢？
以上是民营企业集团经理人要面对的六个主要困境，系统解决好这些问题，民营企业集团就为进一步的腾飞奠定了基础。考察上面陈述的六个困境，我们可以发现，它们都与企业规模的扩大分不开，都是在企业由“小舢板”成长为“大船”后由于规模量变所导致的管理质变，这种量变导致的质变可以用这么几句简单的话加以总结：规模大型化替代小型化，业务多样性替代单一性，流程多层次替代单层次，集团稳定性替代企业灵活性，利益主体多元化替代一体化，行为客观规范化替代主观随意化。
仁达方略通过研究，对于以上的六个困境，分别提出了如下的解决之道。
从做生意转向做企业，化解战略之困
作为企业集团来说，要跳出原来的机会导向型战略，转到能力导向型战略，其中的关键，是要求企业集团的经理人转变思维，从做生意转向做企业，从经营机会转向经营能力，特别是系统能力。
所谓做生意，就是拿单，一单一单地去做，做完一单，不知道下一单在哪里，还需要继续寻找自己下一单，重复前一单的工作，最多就是变得熟练而已。这是一种典型的机会主义做法。这种做法的问题，就是随着时间的过去，随着一单一单业务的完成，企业的能力没有得到增强，没有从一个能力平台上升到另一个能力平台。
所谓做企业，是一种能力主义，就是说，在做企业的过程中，随着时间的过去，能力得到累积，企业的能力随着业务的发展得到成长，从一个能力平台上升到一个更高的能力平台。做企业的能力主义，要求企业经理人要有长远眼光和广阔的胸怀，要关注增值活动。
联想集团现在是世界第三的个人电脑公司，但是在20年前，联想还只是中关村一家电脑经销商，从国外进口机器，然后在国内销售，利润就是其中的价格差。而当时，中关村像这样的企业最起码有数百家，有好几家的规模和影响比联想还要大。但是，到现在20多年过去了，大多数那样做的企业要么消失了，要么不为人知，只有联想修成了正果。这里面的关键，是联想除了做生意外，同时也把能力做起来了，比如制造、品牌、文化管理等。所以尽管中关村当时比联想有钱的企业多的是，但都没有联想成功。
从做企业的思路出发，企业在制定战略的时候，首先必须要知道自己的方向是什么，要对机会进行甄别，要懂得舍弃，拒绝诱惑，不能看见什么机会都往怀里拽。市场上赚钱的机会多得是，人不可能也没必要将什么机会都抓住，要能够做出选择。其次，明白现有的能力，也就是说，找到现在驱动企业前行的核心竞争力，通过对核心竞争力的有效运用为企业发展开拓道路。再次，要注意企业应该培养的能力，一种能力不可能长久维持企业的发展，因此，必须随着时代的发展，构建系统能力，对于有助于实现企业愿景的能力，企业应该加大力度进行培养开发，逐渐获得，以掌握主动。
规范化代替随意化，化解文化之困
当企业小的时候，为了维持生存，企业容易鼓吹结果导向，只要能够带来业务，只要不违反相关的法律法规和商业道德，什么手段都可以使用。同时，为了保证业务能够拿下，企业经理人往往会给予员工便宜行动的自由，而企业资源当时也无法支撑员工按照固定的程序采取行动，员工于是就八仙过海，各显神通。
企业成长为集团之后，与小企业强调灵活性相反，稳定性是集团的竞争优势，因此规范化成为集团员工行为的必然要求。只有这样，集团的行为才是可以预测的，也才可以避免各种看得见看不见的损耗，规避风险，平衡各方的利益要求。以狼文化闻名于世的华为公司，在度过了初期的困难并逐渐有所成就之后，立刻着手打破原来的体系，向规范化转变，一方面邀请著名的咨询机构帮助做规范化管理体系建设，另一方面组织人员编写了《华为基本法》，以企业宪法的形式规定了企业的宗旨和员工的行为规范，同时，领导大力提倡对新文化的学习，企业内刊《管理优化报》也大面积地对其进行报道，由此，华为的行为走上了规范化的轨道。
规范化的过程中可能会导致部分老员工的反弹，毕竟以前习惯的是主观随意、自由度大的文化，现在要亦步亦趋地按照规定的流程和步骤来走，会觉得受到了束缚，一些人甚至会觉得自己没有得到尊重。这个时候，一方面要表明，规范化的趋向不可逆转，另一方面，要加强说服工作，对于始终无法转变的“顽固”分子，要敢于分道扬镳，才能保证企业的健康稳步前行。如果因为感情因素而觉得于心不忍，却可能会在后来造成更大的震动和危害。
授权与集权协调，化解管理之困
企业集团的一个明显特点，就是业务范围更加广泛，业务流程也可能更加深化，由此导致管理幅度扩大和管理深度延伸。在这种情况下，不论是从时间、精力和能力等方面来说，企业经理人都不再可能像企业“小”的时候那样，事无巨细，什么都管，凡事都一竿子插到底。这个时候，管理上应该采取适度的分权，形式的方式也可以是授权。管理的真正本质，就是通过其他人来完成工作，而这离开了有效授权是很难做到的。
当然，经理人的授权也不是让经理人做甩手掌柜，什么都不管；更不是让经理人把权力都授出去，自己被架空。授权的目的是让合适的人在合适的位置上，拥有合适的权力去作出正确的决定，从而获得满意的结果。而经理人则可以通过授权，减轻自己的压力，腾出自己的精力，有更多的时间去思考更加宏观的战略性问题而不是解决微观细节的问题。
要做好集权和分权，首先必须明确什么权力应该集中在经理人手中，什么权力是可以授给相关的负责人，这是一个明确授权对象和授权主体的过程。其次，还必须建立对应的责权体系，在授权的同时，也要授予责任，加强监督，保证权力的有效运用。
内部培养提拔与空降并重，化解人才之困
不论是内部培养提拔和还是外部空降经理人，都是解决企业人才瓶颈的手段。对于民营企业集团来说，内部培养提拔应该是作为满足人才需求的主要手段和长远规划，而外部空降则只能作为解决紧缺人才和满足短期需要的配套手段，两者的地位不可偏废，更不可倒转，这是中国文化和社会发展的现实。
当然，不论是内部培养提拔还是外部空降，我们既不能认为内部培养的就是好的、对的，就是和自己一条心的，也不能认为外部空降的就是“外来的和尚会念经”或者是“非我族类，其心必异”，而是要具体情况具体分析，最终确定正确的真正的人才。
真正符合企业需要的人才必须在两个方面与企业一致，一是能力，二是态度。所谓能力，就是基于战略的人力资源管理思路，人才所具有的能力必须对企业战略的实现是有帮助的，符合企业战略需求，否则，他所具有的能力对企业来说就没有价值，比如，一个口才很好的人所具有的表达能力在一个研究型的机构恐怕就不那么重要。所谓态度，就是基于信仰的人力资源管理思路，或者说是基于价值观的人力资源管理思路，人才必须认同企业的价值观，愿意为了维护企业的价值观和实现企业的价值而努力，否则，越有能力的人对企业的破坏可能就越大。韦尔奇在担任通用CEO期间，就将好几位业绩突出但是与通用价值观不一致的人解雇，以维护通用价值观的完整性和纯粹性。
强化社会责任意识，化解政策之困
社会责任这个词最近两年开始热起来，也出现了各种争论的观点，有的人认为企业就存在目的和理由就是赚钱，只要不违法，在法律的框架下经营就可以了，没有必要承担更多的社会责任；有的人认为企业不是生活在真空之中，而是处在社会这个现实的基础之上，就像一个人一样，企业的行为会对社会造成影响，也就必须要承担社会责任；有的人认为，社会责任不是一种必然的义务，而是一种主动的选择，企业承担社会责任与否，主动权在自己手里，不能为外界所强加。总之，各种观点相持不下，各自争夺话语权。
其实，很多的争论本身可能没有什么差别，只是因为对社会责任本身的认识出现了问题，因而表现为不同的派别。有的人认为社会责任是企业经营行为之外应该为（？）承担的义务，有的人认为企业按照法律的要求守法经营就已经在承担社会责任，有的人认为社会责任可以分成不同的层次，其中有义务层面和选择层面。
我们认为，企业的社会责任，不是由社会外加的，而是企业的一种内生性要求，企业成为集团之后尤其如此，在追求自身持久成长和服务和谐社会的大环境下，必须强化自身的社会责任意识。作为集团，有多个利益相关者，股东希望得到利润，员工希望得到工资，企业希望得到税收，客户希望得到效用，供应商希望得到合作收益，债权人希望获得本金和利息，等等。不同的利益相关者，都有自己的利益追求，作为联结各个利益相关者的纽带，集团必须强化社会责任意识，尽可能承担更多的盈利之外的社会责任，设法满足各利益相关者的要求，以此来服务和谐社会。
为社会办企业，化解接班人之困
很多企业集团经理人都有这样的感觉，企业规模小的时候，忙着为企业的生存打拼，时间过得快，事情多，总觉得累，希望当企业好一点的时候，能够拿出时间好好休息。但是，等企业真的发展好了，钱也挣到了，却发现自己失去了目标，不知道为什么而奋斗了，心理茫然，也会觉得累，不过这时候的累和以前的累不同，这时候的累是因为空虚而精神上累，以前的累是因为充实而身体上累。
企业家这种失去目标的空虚还有很多的表现，比如说烧钱，沉迷于娱乐场所无法自拔，等等，这些行为，与企业的发展格格不入，而且还可能损害企业家在企业中的作用，甚至因为企业家的行为而严重影响到企业的形象。
这种空虚，主要是企业的使命比较狭隘和短视，没有明确做企业的长远目的，所以容易在赚钱之后陷入困境。这种困境，在管理延续问题上的体现，就是选择谁做接班人的困境。
在上述的接班人困境中我们曾经谈到，在子女与能者之间，企业家总是处于两难，不知道该传给谁。而如果明确了做企业是为了社会，这个问题的权衡相对来说就容易得多，企业既然是社会的，就应该交给能者，让他继续带领企业前行，而对子女的那种眷顾，则可以通过为子女留出足够的资本来体现。国外的富豪如盖茨、巴菲特都将大部分财富赠与基金，通过基金来体现自己对社会的贡献。
其实，企业家选择谁做接班人并不是最重要的，最重要的是确定一种接班人形成的机制。中国古代的皇帝传承规定是传长传嫡，大家都认同这个标准之后，大部分臣僚都能够一心一意地帮助“长子”去治理国家，保证国家的长治久安。作为企业，也可以参考这种做法，李嘉诚就是将自己的产业传给了长子李泽钜，小儿子李泽楷泽只能脱离李嘉诚的系统，自己创业。
一旦明确了做企业是为了社会，同时也有一个接班人形成机制，则考虑接班人的时候，就可以消减很多因素的干扰，让整个过程按照一定的程序有条不紊地进行，获得比较理想的结果。
在今天中国经济走向世界经济的进程中，我们需要大量的中国企业成长起来，中国的国力开始增强，但中国企业的平均实力不够，还有更加坚实（艰难？）的路子要走。
对于民营企业集团经理人来说，要想走好这条路，首先要解决的就是战略之困，否则企业将因为没有明确、科学合理的战略目标，而失去发展的方向；其次就是要在战略的指引下，通过有效的集团管控措施，解决分权与授权问题，构建合理的责权体系与管理流程体系，化解管理之困；第三，以战略与管控体系为基础，建立基于战略与价值观的人力资源管理思路与体系，解决人才之困；同时在企业的使命与愿景的指引下，通过规范化运作以及打造科学、适用的企业文化体系，来解决文化之困；通过主动承担社会责任，化解政策之困；最后，还要考虑通过建立接班人形成机制，来化解接班人之困。
如果民营企业集团经理人能够有效解决上述问题，其实力就有了稳步提升的基础，这样才能真正实现做强做大的目标，我们国家的经济也将因此更加繁荣，更加具有竞争力！
