吉宁博士观点
[公司背景]1999年，友发集团在天津大邱庄这个以钢管基地闻名全国的土地上起步。秉承“先友发后友发”的合作理念，传承与整合了焊管行业的成功经验与优秀人才，经过9年的奋斗，如今友发集团已发展成为拥有十几家专业生产厂，生产从钢坯、热轧薄板，焊管，镀锌管到焊条等多种系列产品的大型民营企业集团。目前员工达到5100多人，2007年业绩突破百亿大关。
未来所面临的挑战：
大邱庄的产业集群优势，独特灵活的体制机制优势，民主团结的领导团队，在行业大发展的机遇下造就友发成为焊管行业的领先者。在企业持续快速发展的过程中，友发集团的领导者居安思危，主动探索企业永续发展的动力引擎，同时也看到企业资产与业绩高速发展的同时，在企业集团文化建设方面仍然存在一些亟待补足的短板。比如：
1、创业的成功模式和先进理念没有及时总结，导致对内缺少价值观的共识宣贯、对外缺少企业品牌的传播塑造，因此亟需建立明晰的企业文化体系；
2、在企业已经成长为行业领导品牌的同时，友发的管理团队如何保持创业激情、提升团队士气、富而思进，这不仅是对能力的考验，更是对心态的考验。
3、友发的管理团队如何面对和看待财富的增长和变化，如何有效运用财富，更好的生活，实现卓越而美好。
4、长期缺失人力资源管理系统，导致集团管控未能与下级企业间人力资源管理并轨，造成隐性的管理风险；
5、企业在客户服务、营销管理等方面缺少差异化手段，亟需建立行业领先者的绝对竞争优势，形成长期领跑能力。
带着这一系列课题，中国软实力研究中心项目组与友发集团共同展开了友发软实力建设系统工程。在这一年里，经过我们双方共同的努力，取得的成果主要体现在：明晰了友发企业文化体系，建立了以团队士气测评为软数据的动态评估体系（动态评估体系由软数据和硬数据构成）。在接下来的工作中，中国软实力研究中心将和友发一起，为提升友发的企业品牌开展一系列的工作。
现将软实力系统工程中感召力第一年建设成果与大家分享。
一、企业体检：
中国软实力研究中心以感召力模型为思考路径，对友发感召力现状实施了定性访谈、定量调研和定向调研的系统扫描。
定性访谈
在定性访谈中，中国软实力研究中心主要对友发的创业团队及中、高层管理人员和基层骨干员工进行了一对一的深度访谈。通过访谈我们发现的核心问题有：
1、高层管理团队对友发存在的意义和在未来发展中所应肩负的责任，即友发的使命没有明确的认识。
2、对同一问题，不同层级的说法和想法存在较大差异，在友发的发展愿景上表现得尤为凸现。受访的高层经理人在未来5年业务领域和发展模式方面，基本趋于走专业化发展道路，而中层经理人趋于走多元化发展的道路。有些中层经理人甚至认为公司未来发展方向的问题不是他们应该考虑的事情。
3、在评价是非、好坏、善恶的标准方面大家的说法各异，文化出现断档和断代。我们发现，无论是股东、中层经理人或是基层员工普遍认为，随着企业的发展，创业期的一些优秀文化开始淡化。
定量调研
在定量调研中，中国软实力研究中心主要运用了价值要素、团队士气、文化与人力资源匹配度三个工具实施了扫描。
1、价值要素诊断。
一个企业集团文化建设的核心价值不但是过去成功经验的总结，更是保障企业未来持续发展的基石。很多百年老店都有自己的成功定律。因此，核心价值挖掘的意义在于一方面寻找、探究、发扬企业成功的基因。另一方面发现企业各层员工在价值要素中存在的认识差异。
在对友发初步了解的基础上，我们列举了40项成功要素。请参加调研的员工从中选取出促使友发集团在过去取得成功的最重要的5个要素，再选出能支撑友发未来发展的最重要的5个要素。通过数据统计我们可以找出对于友发而言无论是过去，还是未来都非常重要的价值要素即核心价值要素，这将成为友发文化的重要组成部分。
通过价值要素诊断，我们发现友发的核心问题在于：公司股东、公司高层管理团队、公司中层管理团队和基层员工在友发需要传承的成功要素和未来支撑友发继续保持成功的要素上并没有达成共识。例如友发的股东认为吃亏精神，吃苦精神，在友发的事业中是很重要的DNA，希望能够长期保持下去，然而友发的中层和基层员工在成功要素的选取上并没有选择这两项内容。
2、团队士气诊断。
我们可以通过外显的硬数据比如该企业的股票市值、销售额、行业排名等来评价一个企业是否是卓越的。卓越企业的成功路径显示出，一个企业的可持续发展离不开忠实的客户。而忠实客户是敬业员工创造的。权威机构指出：影响员工敬业度和忠诚度的因素往往不是薪酬，而是企业是否为员工创造了满足情感需求和成长需求的工作环境和氛围。
在多年的实践经验的基础上，中国软实力研究中心原创了“团队士气”诊断工具，来用软数据监测一个团队的工作环境及氛围。团队士气分为六大指数：战略清晰指数、目标与资源清晰指数、关注认可指数、学习发展指数、团队协作指数、信心指数，在此基础上形成二级指标的19个问题点。通过对问题点的评分我们可以得出该团队的士气指数，用“艳阳天”、“晴天”、“阴天”、“雨天”来表示。
企业通过调研结果可以清晰地了解自己团队的士气及氛围，并认识到存在的优劣势。更重要的是，企业可以通过对核心问题的深度剖析、问题还原、相互求证找到保持优势及弥补短板的措施，使得管理有的放矢。
友发团队士气调研结果显示：在一级指标中，“关注与认可指数”、“团队协作指数”得分较低。在二级问题点中，“因工作出色而受到表扬”、“有机会做最擅长的事”、“团队内部沟通高效顺畅”三个问题点上的得分排在后三位。
3、企业文化与人力资源匹配度诊断。
企业集团文化建设离不开与之匹配的人力资源制度做支撑。企业文化与人力资源匹配度的诊断中，我们选取了15项人力资源的重点工作予以评价。该评价分为两个纬度，一是对该项工作重要程度的评价，二是对该项工作目前满意程度的评价。两者的差值即可以明晰地暴露出人力资源工作中存在的主要问题。
两个评价纬度构成了一个坐标体系。对于重要度高满意度也高的工作应该强化；对于重要度高但满意度低的工作应予以重视并采取相关措施进行改进；对于重要度低满意度也低的工作要对该项工作的必要性实施论证，必要时调整工作重点，避免不必要的资源浪费；对于重要度低但满意度高的工作可继续保持。
因此企业文化与人力资源匹配度诊断的价值在于：能够找准员工需求，不断提升人力资源工作的价值，推动企业文化的落地。
通过诊断，友发存在以下问题：在学习发展机会、个人职业发展机会、新技能与知识培训三项上重要度与的满意度差值较大，因此以上三项工作将成为友发人力资源工作的重点，尤其是应该对那些人同友发文化的员工提供机会和资源的倾斜。只有这样企业文化才能真正深入到员工的意识中并影响员工的日常行为。
定向调研
在定向调研中，中国软实力研究中心运用企业文化螺旋上升模型实施了诊断。
在企业发展的过程中，有两对不可或缺的矛盾：关注外部发展还是关注内部运营；强调灵活自主还是强调过程控制。这两对矛盾就构成了一个坐标体系。如果关注外部发展的同时强调过程控制，那么此时的文化应呈现出强烈的目标导向，即关注客户、质量、成本的要素；如果关注内部运营的同时强调过程控制，那么此时的文化应呈现出强烈的规则导向，即强调流程、制度、纪律等；如果在关注内部运营的同时强调灵活自主，那么此时的文化应呈现出强烈的支持导向，即强调团队、分享、协作、参与等；如果在关注外部发展的同时强调灵活自主，那么此时的文化应呈现出强烈的创新导向，即强调学习、尝试、自主等。
当然四种文化导向不是绝对的，而是相对的。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。
国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。
企业文化螺旋发展模型的价值在于：帮助经理人定位公司的文化建设方向、发现公司各类人员对公司文化认识的差异。
通过交叉分析值得关注的问题点是：公司各类人员对友发目前的文化导向认识不一，对未来文化导向的调整也存在差异。比如：在学历分析中，低学历文化员工希望强化规则导向；加入友发的渠道中，应届毕业员工强烈希望加强创新导向；不同的分公司希望加强的文化导向也存在较大差异。
多年的咨询经验告诉我们，企业文化必须具备内生性、匹配性、一致性才能成为企业发展的加速器。所谓内生性是指企业文化应该是从企业长期的生产经营实践中逐步总结、提炼并传承的核心价值观、经营理念和行为规范等。所谓匹配性是指企业文化的导向应随着企业战略的调整而与时俱进。同时应在企业文化理念的指引下，进一步修正企业管理制度，使之与企业文化的价值导向相互匹配。所谓一致性是指企业文化在企业全体员工中应广泛认同、上下共识、理解一致。
友发的企业集团文化建设现状在这三个方面不同程度的存在着问题，在匹配性和一致性方面表现的尤为突出，这些都制约了企业文化激励作用、教育作用、凝聚作用的发挥。
1、内生性方面：对于以往的成功经验、优秀文化，缺乏系统梳理、及时总结与有效传承，导致企业文化出现断层和断代。
2、在匹配性方面：由于公司对未来的发展方向没有达成共识，所以导致企业文化建设工作难以与之匹配；同时日常工作中的管理制度与企业文化的匹配性工作更无从谈起。
3、在一致性方面：在使命、愿景等企业文化的核心要素上，友发高层有过良好的传统和思考，但由于缺乏充分沟通与协同，导致公司横向、纵向均缺乏共识。
二、理念提升：
纯粹“拿来主义”的企业理念不会产生感召力的。它必须是在企业的生产经营实践中逐渐积淀而成的。因为感召力的内核主要是受企业决策者风格、企业的历史传承、企业的战略规划等因素影响的。因此，企业文化理念的建设是一个系统梳理和深入挖掘的过程。我们在运用定性访谈、定量调研、资料读取、看板讨论、案例提炼等工具的基础上，充分吸取了友发的各级人员尤其是企业决策层对友发文化理念的看法和想法。下面就让我们一起分享一下友发的特色文化。
从“友发”到“共赢”的飞跃：
“友发”就是“使朋友发”、就是“先友发，后友发”。从友发的名字就可以看出友发人重义轻利的经营理念。正是这样的理念使得友发在激烈的竞争中赢得了客户的认同和市场的肯定。在友发未来发展的大格局中，友发的朋友不只是那些生意上的合作伙伴，它包括股东、员工、供应商、经销商、客户、社会各界。在未来的发展中，友发将以“理念共识、愿景共建、风险共担、利益共享”的合作观，承担更广义的社会责任，成为推动社会进步、促进经济发展的推动者，实现企业与社会的和谐。只有这样友发才能进一步提升品牌美誉度、赢得社会公信度，成为受人尊敬的名牌企业。
从董事长的人生目标到团队的自我超越：
凡是接触过苗董的人都会被他谦和低调、自律自强的人格魅力所感动。无论到哪个国家都能过上富豪生活的他，全身上下的行头加起来可能就是百十来元钱。很多人不理解。苗董认为一个人的富有体现在精神上，体现在境界上，而不是看他穿什么衣服、开什么车、住什么房、带什么表。苗董的人生目标是实现“无限的自我实现”。在企业已经成长为行业领导品牌的时候，友发的管理团队能否保持创业激情、富而思进；友发的管理团队是否正确面对和看待财富的增长和变化，能否有效运用财富，更好的生活和展示生命实现卓越而美好，是苗董担心的问题也是能否实现百年友发使命的关键。
友发的文化应该是从个人的自我超越到整个团队的自我超越。因此，友发的使命是以超越自我为起点的。即“超越自我、成就伙伴、百年友发、共建和谐”。友发使命明确指出了友发存在的最根本目的和肩负的最大责任。那就是传承百年基业、实现永续经营；营造和谐内部环境、承担更多社会责任。这一切都离不开每一位友发人不懈的自我超越和事业伙伴们长期的支持与协作。因此友发的使命是以超越自我为起点，通过与事业伙伴的共同成长来实现百年友发、共建和谐的终极追求。
再谈“吃亏是福”
“吃亏是福”是中国的一句老话，但在利益、名誉、地位面前真正能做到“吃亏”的人确实不多，否则在企业中就不会出现那么多“六同”现象了：创业初期同甘共苦、同仇敌忾、同心同德；创业成功后同床异梦、同室操戈，最后同归于尽。
友发人身上有两种精神，“吃苦精神”和“吃亏精神”。友发的很多特色的制度都说明了这一点。例如：友发规定谁给企业造成的损失谁来承担；股东协议中对股东的约束条款：10%—15%的利润作为非股东管理人员奖金；私车公用；每月10日发工资雷打不动；民安互助基金会；食堂就餐不许浪费；股东补齐亏损再分配；外出就餐剩饭打包等。
当然，友发人的“吃亏是福”不仅仅体现在这些制度中，更体现在各级经理人的自身修养和对外合作中。
一位经销商曾经感动地说：“友发人就是厚道。因为在2007年的4月份，由于对市场波动情况预计不足，在我大批量进货之后，市场价格急剧下调，导致我一下就亏损了28万余元。友发得知此事后，主动补助了我10万元，最大程度上降低了我的损失，我做生意这么多年，这样的厂家还是第一个。
2002年末的一次股东大会上，当李总公布奖金分配方案时，大家发现李总把自己的奖金数额定得比两位副总还低，理由是：工作是你们干出来的，你们应当多拿。话音未落，所有参会人员异口同声：坚决反对此方案。同时都表态，要削减自己的奖金数额，一致表示企业经营的好是领导有方，英明决策的结果，李总多拿是理所当然的。之后是你一言我一语，相互推辞，相互谦让，最后在参会人员没完没了、争辩不休的情况下，李总硬是拍板宣布休会。其实在友发这样的事情比比皆是，领导们经常为了奖金的事情争执不休，不是要为自己多争，而是认为自己应该少拿。
还有很多领导该报销的票据都没有报。一位员工给我们讲了一个真实的故事：有一天他在总经理的办公桌上无意发现了一张餐费票据，一看时间和饭店名称，正是他和总经理前几天陪客户吃饭的餐票，他以为总经理没有时间报销，就跟他说：“这张餐票我帮您报销了吧？结果总经理说：“不报了，我自己出钱，当时虽然主要是请客户吃饭，但当时我还有两个朋友在座，所以不能让公司报销。”
“吃亏是福”可以说是友发人的老传统，因此在新的友发文化理念中不但保留了这一传统，还赋予了更广的内涵：不但在经济利益上认同吃亏，同时在名誉地位上更应该认头吃亏。因为很多友发的经理人已经实现了财富的自由，在金钱上比较容易做到“吃亏”，但是在名誉上、在话语权上可能更难做到“吃亏”，而这恰恰是影响团队和谐的关键因素。
“化贤为亲、化亲为贤”
友发的高管之间有亲属关系的人很多，但友发绝对不是一个家族企业。友发的创业恰逢红红火火的大邱庄从高峰跌入谷底的时候，正是朋友和亲属们的支持才成就了今天的友发。时至今日，友发的很多员工都是通过亲戚或朋友介绍来的。当然在友发已有相关的制度屏蔽了一些对亲戚或朋友管理中可能出现的问题。董事长苗振元认为友发要善待亲属，更要严格管理。所谓善待亲属就是我们不但要为自己的发展创造机会，还要为我们的亲戚朋友创造机会，对于能力跟不上的要加强培养。所谓严格管理就是，如果亲戚朋友违反了友发的文化或制度决不通融、决不姑息。针对友发这一特点，我们明确了友发的用人理念，即化贤为亲、化亲为贤。亲的标准：认同友发文化有忠诚度高的人；贤的标准：能够创造业绩的人。即通过文化的熏陶和机制的激励，使那些有能力、高素质的员工，成长为认同友发文化、对友发有忠诚度和归属感的员工。同时对于认同友发文化、对友发有忠诚度和归属感的员工，将成为友发共识培训中心的业务骨干和后备班的学员。在共识培训中心双轨通道的培训机制下，他们将成长为业务专才和管理通才。因此在新的友发文化中对亲的定义已经不是狭义的“亲属”了，既要淡化亲属的优越感，又要消除非亲属的隔阂感。
友发三大天条五项注意
友发是一个互信、互补、互容的团队，但友发也有自己的高压线和价值准绳。这些看似冷冰冰的内容，友发以喜闻乐见的形式编成了友发纪律歌：
友发三大天条五项注意
友发员工个个要牢记，三大天条五项要注意；
第一侵占挪用要严惩，收受礼物一定要上缴；
第二职业绝对不能要，家外有家绝对不轻饶；
第三杜绝欺上又瞒下，弄虚作假永远不能搞。
三大天条人人必做到，五项注意时刻要记牢；
第一戒除胸怀太狭窄，勾心斗角坚决要除掉；
第二杜绝骄傲又自满，独断专行啥事成不了；
第三警惕本位的主义，优亲厚友私心暴露了；
第四不要小富求安逸，离心离德警钟应长敲；
第五切忌消极又怠工，满腹牢骚麻烦自己找。
行为规范执行要自觉，互相监督切莫违反了；
友发文化条条要记清，以身作则时刻要做到。
随着友发纪律歌的传唱，友发的文化也潜移默化根植到了员工的心中。
四、落地实施三步走：
友发在“传承、融合、创新、提升”的基础上已形成完整的企业文化理念体系。这只是企业文化建设的第一步，关键还在于要达到全员认同，要内化于心，外显于行。
友发的企业文化建设将分步骤、分阶段的予以实施。首先我们将通过不同层次、不同形式的企业文化宣贯工作，引导员工确立价值导向和行为导向，增强员工对公司的认同感和归属感。
（一）持续传播——高管布道
企业文化轮训首先从高层经理人开始，逐层向下展开。未来友发企业文化讲师的主力军就是各级经理人，因此友发要求高层管理要从习惯的领导者转化为布道者。
企业文化建设的过程就是上行下效的过程，各级经理人既是友发文化的传播者更是友发文化的实践者。他们在走上讲台之前接受专业的TTT培训，并设置企业文化培训师认证考试，经考试合格才有资格登台布道。第一次课，是集团董事长苗振元为友发的高层经理人讲授的。在讲授前，他与研究员认真沟通，形成了友发文化的标准讲义，确保大家授课众口一词，不出现从各自角度解释友发文化的情况。在确定好授课内容后，他又细心琢磨每一部分内容的重点、难点及需要特别强调的地方，做出标记并准备了真实生动的友发故事和案例，力争使他的授课既有深度又易于接受。认真备完课后，他还要先给中国软实力研究中心的研究员们讲一遍，听取大家的意见和建议，并反复调整。
（二）全面应用——友发高管活动日
文化传播是通过各种途径让友发人明确友发文化，而文化应用是保证让友发人感觉到友发文化的氛围，从而形成无声的命令和无纸的制度。我们知道一个领导就能营造一个文化氛围，但友发集团旗下有十家独立运营的分公司，在软实力系统工程启动之前，各公司的总经理除了业务往来交流的时间很少，导致在文化氛围和导向上存在较大差异。
针对友发的具体情况，我们认为建立顺畅、透明的沟通渠道以及加强高层团队建设是非常重要的工作。因此在文化应用方面我们专门为友发量身设计了“友发高管活动日”。为友发高管创造思想沟通、促进共识的平台。例如背后说好话、高管义卖、战略共识营等都取得了非常好的效果。
“听得见批评是一种幸运，只听得见奉承是一种危险”。在团队中最怕的是当面说好话，背后说坏话。友发的文化强调互信互补，“背后说好话”民主生活会就是要在友发高层队伍中营造坦诚的文化氛围。
第一次“背后说好话”民主生活会是在友发集团的高层队伍进行的。活动之后，苗振元董事长感慨地说：“我活到现在，有过三次感动，第一次是李总在唐山薄板遇到了巨大困难时候给我打电话；第二次是我们股东大会针对一个事情的决策投票，股东们不讲情面，不顾亲属关系，以公司利益为重，直言不讳；第三次感动就是今天，因为大家非常坦诚地说出了我们每个人的优点和需要改善的地方。圣人说：自知者名，自胜者强。背后说好话，能够帮助友发的高管提升自我认知，实现自我超越”。
友发集团文化建设十分注重对员工及家属的教育和培养，并从股东的分红中按比例抽出一部分成立了友发助学基金，所有员工的子女如考上大学，即可获得基金的奖励。第一次友发高管活动日的拍卖善款便汇入了这个助学基金中。
友发的高管活动日，首先在集团重要的高层领导中间开始。第一次的高管活动日正好赶上春节前夕，活动便以“爱心拍卖及挑战冰雪”为主题。
拍卖会现场，各位高管们拿出的物品似乎看起来都很“寒酸”，要么是已经用旧了的东西，要么是不值几个钱的小玩意儿，可，就是这些看似不起眼儿的小小物品，却拍出了十几万到几十万不等的大价钱。比如，一个几年前的“古老”数码相机，最终竞价竟为十万元，为原价的百倍。更为奇怪的是，这些如此“昂贵”的拍卖品却没有一件流拍，共拍得500万善款，为商品原价值的千倍甚至万倍。
我们很好奇，这些小东西的魅力何在？能让这些精明的商人们不惜重金买来。
原来，这一件件物品是友发的高管们，在带领友发不断地前进过程中，或是遇到困难时得到的安慰，或是成功路上的一点点感悟，或是难得的友谊……总之，它们是珍贵的。
但更为珍贵的是，高管们用千倍甚或万倍的价格将其拍下，献出了自己一颗颗爱员工、爱企业的心。
看到这样的场面，董事长李茂津十分激动，即兴作了一首打油诗：
相聚万龙
岁末团聚滑雪场
冰天雪地精神爽
迎接挑战显潜能
身体锻炼热汗淌
珍品拍卖千层浪
善心捐助价高扬
三十而立开篇曲
神龙护驾保远航
五年规划乾坤定
团队和谐共成长
（三）动态评估：
为保障友发企业集团文化建设能够起到长效作用，保障友发文化能够与企业的日常管理相结合，在文化传播和文化应用的基础上，中国软实力研究中心还为友发建立了文化评估体系。此系统由软指标和硬指标构成。友发可以通过量化和财务化的手段对自身文化建设情况进行实时监测，它以感召力建设工作为线索整合企业各方面的数据，通过长期对比跟踪，指导企业对所属各部门的感召力力状况进行分析与改进。文化评估是一种需要长期化、日常化、信息化的管理工具，最主要的贡献是通过历史数据积累与分析，将企业感召力建设与经营管理工作链接起来，寻找其相关性，从而形成互动的整体，实现定期将文化管理量化、衡量文化建设成果的目标。
五、体检复查
软数据：在双方的共同努力下，经过近一年的时间，企业集团文化建设的软实力系统工程一期项目已接近尾声。为了检验工作成果，在项目结束前期中国软实力研究中心友实施了一次友发团队士气调查。与项目诊断时期的结果比对，可以看出各分公司的团队士气均有所提升。
硬指标：2007年，友发集团的营业收入由前一年的120亿元一跃到177亿元人民币。在中国企业500强中的名次由416名，提升到389名。
