吉宁博士观点
一、虚拟经营：后现代企业的基本经营模式
1、虚拟经营模式概述
虚拟经营可视为后现代企业企业经营的典型经营模式。从当今世界初露端倪的一些后现代类型企业的成功运作规律来看，虚拟经营是后现代企业普遍采用的一种经营模式。虚拟经营模式与现代企业的实体经营模式相比，是一次革命性的跨越。是否实行虚拟经营模式是判断一家企业属于现代还是后现代的重要标准之一。
实行虚拟经营模式使后现代企业具有如下特点：
（1）实行虚拟经营模式，可使企业管理的重点转向人力资源、品牌、企业形象等无形资产，所以，虚拟经营也是一种文化经营；
（2）虚拟经营模式，对企业的战略规划力提出了前所未有的要求；
（3）虚拟经营模式可使企业在最小人力、最小资本投入的前提下，呈跳跃式发展甚至加速度发展，可在短期内造就巨型企业。这与现代企业的常规性、渐进式发展模式是截然不同的。
其中，企业的超速发展是导入虚拟经营模式的必然结果。这种超速发展模式不仅适用于IT等高科技领域，也适用于任何其他产业领域。对虚拟经营模式的研究与推广具有重大的价值。
目前中国在超速模式研究方面的开创者和领先者是东方赢先生。东方赢的超速模式理论可视为一种后现代企业理论，但他在《超速模式》一书中对后现代企业理论本身的总结还较为简单。东方赢在后现代企业经营模式方面的研究是相对完整和深入的，这部分内容是他《超速模式》一书对后现代企业理论的主要贡献。
2、功能虚拟型经营模式
象耐克等后现代企业的成功之道是，以品牌经营为核心，以营销为龙头，而将制造功能全部转移到其它企业身上。其结果是，许多加工企业成为了它们的合作者与服务者。通过这种将制造功能虚拟化的做法，象耐克一类的后现代企业不仅规避了建造工厂所带来的高投入、高风险和高管理复杂度，而且更为重要的是，它们还获得了高回报。
在后工业时代，制造业的利润水平每况愈下，企业最重要的资产已经不是机器、厂房等有形资产，而是品牌、知识等无形资产，这种集中精力进行品牌运营的后现代企业，将成为经济舞台的主角。
功能虚拟型企业的经营模式包括以下两种：
（1）生产外包模式。在这种模式下，企业既可提供原材料也可以不提供原材料；
（2）销售外包模式。在这种模式下，一般来说企业与销售外包方的关系比批发商与经销商之间的关系更长期和牢固。但也有例外，比如房地产开发商与销售代理商之间的关系就不一定很牢固。
而其他各种类型的外包，如研发外包、人事外包、财务外包、广告策划、建筑设计、供应链外包——即第三方物流外包等都是社会化分工的结果，不属于企业经营战略层面，因此严格来说不属于虚拟经营模式。
3、机构虚拟型经营模式
机构虚拟型企业没有固定的办公地点、没有固定的人员、甚至没有固定的办公时间，是一种最为前卫的后现代企业形式。机构虚拟型后现代企业虽然具有很强的生命力，但并不会成为后现代企业的主流。在后现代企业集团中，机构虚拟型企业会成为整个集团中的有益补充。
那些独立运营的后现代机构虚拟型企业，通常也依赖共同的品牌，但它们不同于后现代企业联盟。后者是一些独立运营的企业法人的联合体，而前者往往是既包括企业法人，也包括一些自然人、非赢利性社团、科研学术机构等多种主体组合而成的战略联盟；后现代企业联盟可以是各种类型的企业联盟，包括工业企业的联盟，而机构虚拟型企业则可能更多地出现在智力型行业，如广告、咨询等领域。
二、后现代连环控股集团经营模式
东方赢在《超速模式》一书中介绍了后现代连环控股集团经营模式。东方赢认为，所谓连环控股集团，是由核心企业通过控股一家或数家公司，再由各被控公司去控股其它公司，并用这种连环控股方式，连环发展下去的集团模式。
东方赢指出，连环控股集团模式的经营特点是：
（1）用一笔资金控制上百倍上千倍的资产规模。
（2）每一次新的扩张，不需要核心企业再出资，而由连环上端企业出资。
（3）连环中的大多数公司，都具有极强的融资机制，如上市融资、银行贷款。
（4）连环中的每一家公司都是独立法人，自主经营、自负盈亏。
（5）连环上端企业发展下端企业，大都是采取收购股份与控股方式。
东方赢还进一步指出了连环控股集团的管理模式：
（1）中间管理层采取由旗舰企业统帅领导的方式
企业集团一般分中央管理层，中间管理层，战略经营单位层或基层企业。在现代企业中，集团企业的中间管理由内部设置的管理层，负责一个行业系统或地区的基层企业群。这个中间管理层不承担业务职能。而在后现代连环控股集团中，由从事具体业务的战略经营单位即旗舰企业，兼任中间管理层职责。旗舰企业通过控股方式控制与管理下级多个公司。
东方赢所说的旗舰企业统帅领导方式，也可能出现在非标准意义上的连环控股集团中。所谓非标准连环控股集团，是指旗舰企业的下级公司可能直接由集团控股，也可能由集团与旗舰企业共同控股。
（2）通过控股方式实施管理
连环控股集团的领导与管理方式，是以控股管理方式，通过核心企业领导数家旗舰企业，每个旗舰企业又领导数家下级企业来实现的。而现代企业的管理方式，则是采取内部行政式的上级指挥下级的直接领导途径。
（3）每个成员企业都有独立的法人治理结构
连环控股集团各环节上的每个企业都以现代企业制度为基础，都有各自独立的法人治理结构，即股东会、董事会、监事会、总经理管理体系。连环控股集团管理方式，不但可以减少上级公司的管理专设机构及管理成本、时间、精力，还比上级直接管理的效率更高、漏洞死角更少。
三、后现代环型控股集团经营模式
东方赢在《超速模式》一书中指出，环型控股集团是指一批独立的企业法人，通过互相持股、融资关系、交易关系、以及董事兼任制而形成的企业集团。
东方赢总结了环型控股集团的特征如下：
（1）集团成员之间相互持股，并非出于控制对方的目的，而是为了密切彼此之间的交易关系，为了相互协助对方控制股份比例，阻止敌意收购。
（2）环型集团中往往以金融企业或巨型企业为龙头。金融企业的融资能力或巨型企业的巨大业务量，是吸引其它企业加入集团并形成集团凝聚力的重要因素。
（3）集团成员之间互派高级管理人员到对方担任董事，以有助于加强成员之间的沟通与合作。
（4）首长委员会是环型集团的领导机构，集团各成员企业的董事长、总经理为委员。
（5）环型企业集团成员，往往来自各行业的企业，存在大量现有与潜在的交易。通过结成环型集团，可进一步扩大已有的业务关系，并开拓新的业务往来与合作。
四、后现代连锁加盟集团经营模式
东方赢在《超速模式》一书中，对后现代连锁加盟者集团模式也进行了阐述。东方赢认为，连锁加盟者集团是核心公司采取以无形资产为主要控制纽带联结全部或大多数卫星企业即加盟分部的企业集合群。
核心公司
连锁加盟集团的核心公司往往有三种形式：
第一种，核心公司是负责管理、发展并掌握核心资源如品牌、专利、专有知识的管理总部，这个总部的组织形式是一个独立的企业法人。
第二种，既掌握品牌还为分部生产供应核心部件或原料的企业法人。
第三种，既掌握品牌又为各销售分部供应产品的制造企业。
加盟者
加盟者是经核心公司授权特许，运用核心公司的品牌或技术、专用知识进行专营的独立企业。加盟者往往是直接联结顾客并向顾客销售商品的零售分店、服务分店或下游制造商。加盟者有两种主要形式：从事生产与营销一体的分部，如麦当劳体系的分店；从事销售的分部。
连锁加盟集团的特征
（1）连锁加盟集团是以联结顾客的下游企业或流通企业为主组成的集团。
（2）连锁加盟集团中的核心企业与卫星公司的关系形式有：一是部分分部是核心企业的全资子公司。二是股份关系，总部即核心企业，以无形资产或部分有形资产入股卫星公司。三是不存在股份关系，主要靠无形资产特许契约建立联结关系。分部都是独立法人，在核心公司统一战略管理下，各自自主经营、自负盈亏。
（3）各个分部按核心企业的统一规范，实行统一的商号、标志、建筑形式、店堂陈列、服饰、服务、商品、质量等。
（4）各个分部按核心企业的统一规范，实行统一的战略、管理标准、业务流程，以保障统一的管理与经营水准。
（5）具备生产功能的分部，还须按核心企业规范，实行统一的产品技术、工艺技术、生产管理的标准与办法，统一设备来源与安装，以保障产品达到统一的质量标准。
（6）分部虽然是独立企业法人，但其经营与发展的战略权从其产权中分离，通过加盟契约规定，由总部即核心企业掌握管理。所以分部在经营业务范围、经营市场范围、地点、经营与管理模式等战略方面，没有决策权与改变权。它有的是日常经营权和财产所有权。
（7）总部即核心企业控制与拥有分部战略权。这个战略权包括分部的投资方向、市场地区规定、投资规模、经营与管理基本模式的决策权与监督权。
（8）核心企业向加盟者收取特许经营权费、销售提成、培训指导费或赚取商品差价。
（9）核心企业不承担加盟者的盈亏与投资风险责任。盈亏与风险责任由分部自负。因此，给分部建立了足够力度的激励与约束机制。
（10）连锁加盟者制度，具有迅速而几乎无限的融资能力与无限的融资范围。一是由于新的分部增加，由分部产权所有者自筹资金，双方签订加盟协议，不需向任何第三方办理审批手续，手续简便快捷。二是通过加盟制度，把一个庞大的投资计划，分散成多个小型投资项目，多数投资者都能够承受。
笔者认为，东方赢以上有关连锁加盟集团的阐述有值得商榷之处。关于连锁加盟集团核心企业与卫星企业的关系的阐述中，第一种关系即“部分分部是核心企业的全资子公司”这种形式，不符合连锁加盟集团的特征。这种形式更符合笔者在本章后面所阐述的后现代多元企业集团的特征。如果这种关系成立的话，那么，就与东方赢所阐述的连锁加盟集团的第九个特征自相矛盾了。东方赢所阐述的连锁加盟集团的第九个特征，即：核心企业不承担加盟者的盈亏与投资风险责任，盈亏与风险责任由分部自负——在加盟者是核心企业全资子公司的前提下，是无法成立的。
连锁加盟者集团三大经营类型：
第一种：无形资产联结类型
由无形资产联结的连锁加盟者集团，核心企业向加盟者输入品牌、技术及经营管理等专用知识和无形资产，由加盟者在指定的地区，在总部管理与指导下运用特定的无形资产，自产自销。
第二种：无形资产加商品供应联结类型
这一类型的连锁加盟者集团，核心企业向加盟分部不仅输入特定的无形资产，而且还统一提供商品。加盟分部以统一的店名、店徽、装潢、CIS推广系统等构成专卖店的形式，销售核心企业的产品。
第三种：无形资产加核心产品供应联结类型
该类型是由核心公司提供品牌特许经营权和生产、销售专用知识的同时，分部所生产销售商品的核心部件（或原料），由核心企业掌管生产与供应。这个核心产品非同一般的零配件、原料，而由核心企业掌控技术专利或独特专有技术的核心产品。
五、后现代企业联盟经营模式
后现代企业联盟是同行业中具有互补性的若干独立经营的企业为增强竞争力而自发形成的企业联盟。
后现代企业联盟具有如下特点：
1、成员企业都是独立法人，彼此之间以及与总部之间不存在相互隶属关系。
2、总部通常是虚拟的，但有一个统一的名称，如“某某集团”之类。后现代企业联盟虚拟总部的最高领导一般由联盟中最有实力的企业领导兼任；虚拟总部对成员企业不行使任何权力，集团内部事务无强制性，完全依靠成员企业之间的相互协商。
3、后现代企业联盟成员企业共用集团企业品牌，但通常产品品牌相互独立，即每家成员企业在加入联盟后，仍然使用自己原来的产品品牌。
4、后现代企业联盟的成员企业可能都采用现代企业制度，或成员企业中有些是古典企业，有些是现代企业，也有些是后现代企业。不管后现代企业联盟成员企业采用何种企业制度，其联盟或企业集团本身都已经构成了后现代企业形式。
5、后现代企业联盟通常都是在后工业的背景下，同行业企业为获得规模优势而自发形成的，它反映了在后现代经济条件下，企业对合作的前所未有的迫切需要。
后现代企业联盟的经营优势：
后现代企业联盟的成员企业通常不相互持股，也不相互隶属，但具有很好的内部融资渠道。成员企业之间相互支持，并且具有多方面的互补性：如产品互补形成较完整的系列，为客户提供更完美的服务；厂房、销售渠道互用减少彼此的投入；各种社会关系互用，开阔彼此的生存空间等。
后现代企业联盟的不足之处：
后现代企业经营联盟是一种自发形成的企业联盟，其不足之处是过于松散，缺少科学的凝聚机制，特别是在战略方面缺少强有力的规划，使联盟优势难以得到最大程度上的发挥。
六、后现代多元企业集团经营模式
后现代多元企业集团是最具包容性和最具生命力的后现代企业形式。它既可克服后现代企业联盟的不足，同时又可兼具后现代环型控股集团、连环控股集团以及后现代虚拟企业、后现代连锁加盟集团的特点：
1、后现代多元企业集团由一家企业或财团发起，拥有众多子公司或分支机构；有一个战略性的总部，负责整个集团的战略规划和企业文化建设。
2、后现代多元企业集团的成员由总部全资子公司、总部控股或参股公司、总部关系公司、加盟公司、甚至非盈利机构共同组成。
3、后现代多元企业集团采取虚拟经营和实体经营混合经营模式。总部对全资子公司和控股公司，根据需要既可参与或完全控制经营，也可彻底下放经营权；对关系公司和加盟公司则主要通过战略和文化实施软性控制。
4、后现代多元企业集团通常是以一业为主，跨行业经营的企业集团。其集团总部采取后现代经营管理范式，而成员企业则既可能采取后现代范式，也可能采取现代范式甚至古典范式。
5、后现代多元企业集团的成员企业可以拥有自己的品牌，但他们对集团品牌的依赖远远超出后现代企业联盟成员企业对集团品牌的依赖。也就是说，后现代多元企业集团与后现代松散型企业联盟具有很大的不同，它在经营管理方面有收有放、有开有合，是一种较为理想的后现代企业模式。
后现代多元企业集团的卓越之处
后现代多元企业集团是最具代表性的后现代企业形式，它凝聚了后现代企业制度的卓越性。而后现代企业制度，正如东方赢在《超速模式》一书中所说：“是一种最具开放性的、最具发展性的企业产权制度。它最贴近知识经济时代进步的趋势，融合了古典企业制度和现代企业制度的主要优点，又解决了这两种制度存在的问题，并且以新形式大大超越了它们，是今天和未来的先进的企业产权制度。”
东方赢还指出，后现代企业企业经营“通过对社会现存经营力量的组并，具有同步最大的融资力与同步最大的扩张力。其发展功效不但克服了古典企业的封闭性，还大大超越了现代企业制度的发展能力……集团中的卫星公司，既具有对核心公司的服从机制，又具有自主经营、自负盈亏、自担风险的机制。这种制度解决了现代企业无法解决的企业大而失控的管理问题。”
