吉宁博士观点
中小企业市场，早已成为了众人争抢的“香馍馍”。成功者如联想扬天、SAP等，在中小企业市场小有斩获，但他们毕竟只属于少数的幸运者。真实的情况是，更多的“掘金者”们仍在入不敷出的艰难处境里拼命挣扎。
中小企业市场是一座富矿，也是一摊难以捡拾的碎银，它波光淋漓的外表下潜藏着太多难以言尽的沟坎，稍有不慎，便要触礁。
是的，越来越多的IT厂商认识到，中小企业有大量未满足的信息化需求，可是很多人触礁后才知道，中小企业的确需要信息化，但信息化并非他们的首要需求，中小企业真正想要的是利用信息化工具提升他们实实在在的运营绩效。表面上，中小企业的老板们似乎抠的很，不想有过多的信息化投入，可实际上他们是不见兔子不撒鹰，只要他们算计得出投入能带来高额的绩效回报，他们绝对义无返顾。
这是一个有着极大戏剧性反差的市场格局：一方面IT厂商总在抱怨中小企业需求不够，产品卖不动，另一方面中小企业却抱怨着没有合适的产品和方案解决他们的信息化需求。为什么会这样？不要再抱怨客户了。客户绝对没错，错的只是我们自己。如果我们果真能设计恰当的市场策略锁定急需我们产品的客户，中小客户会拒绝我们的雪中送炭吗？
策略一、重点市场重点突破
永远不要奢望将所有中小企业客户一网打尽。中小企业多变的企业规模、多变的信息化需求、多变的区域分布、多变的采购规格等决定着中小企业客户是一个高度分散的市场，同时也是需要进一步细分的市场。细分的标准有很多，对于中小企业客户，我们没有必要引入繁复的人口统计变量与心理行为变量进行深度细分，一般比较有效并且常用的标准会有四个：地域、行业、成长阶段、企业类型。
中小企业是金矿？我们并不否认，但究竟哪些才是摸得着看得见的呢？根据四大标准细分之后，我们发现，如果IT厂商将资源与精力先期集中于改制后的国企、开明的民企、全球化下的中国三资制造企业、有高度供应链需求的流通企业和多处布点不断进行业务扩张的企业，所产生的效果将是事半功倍的。
有信息化需求并做好准备进行投入的，首要条件就是中小企业领导层必须是一个开明开放的管理团队，如果老板坚持“作坊式”的管理方式，IT厂商纵是喊破喉咙也是枉然。因而改制后的国企和开明的民企会是一个极富潜力的考虑。三资企业由于有外资注入，对信息化管理有着先天性需求，理所应当在优先考虑之中。
其次行业特性与企业所处成长阶段对信息化的需求，也会促使一些企业做出信息化选择，比如流通企业和一些业务地域覆盖范围较广的企业。流通行业的发展当前已不仅是流通终端企业的事情了，它已经上升为了全程供应链的迫切需要，而于IT厂商来说的极大机会是，这个行业的信息化基础很薄弱，潜利空间非常大。
当然，在发展初期，囿于资金、人力与渠道网络铺展的缺陷，IT厂商应将市场的焦点聚焦于一些中小企业集聚的市场，如珠三角和长三角地带，以及沿海周边地区。比如联想扬天在产品推广时，就将造势的重心集中于了中小企业群集的温州。
策略二、卖解决方案而不是卖单一产品
中小企业市场的需求很杂乱，但调查总结下来，核心问题主要集中在三个方面：第一，产品是否好用、易用；第二，不是只买几台机器就满足了，而是希望厂商能提供有针对性的解决方案；第三，服务不够完善，需要厂商提供快速响应的服务。
卖解决方案，而不是卖单一产品，是国际顶尖IT巨头在开发中小企业客户过程中屡屡受挫后才总结出的经验，如提供“四海一家的解决之道”的IBM、惠普、戴尔以及新联想等。这种调整是有其道理的。
中小企业客户对价格与成本控制往往非常敏感，如果他们的投资不能取得他们所认为的超值回报，在投资并不是首当其冲的必需时，他们是不会考虑投资信息化的。然而，无论如何，他们关注企业的运营绩效，也希望信息化手段能够提升他们目前的运营绩效，他们的需求关键只是在于，IT厂商能提供一套怎样的解决方案来满足他们的信息化需求？这才是中小企业的需求真相。
但是系列有针对性解决方案提供的实现，并不是一件轻松的事情。IT厂商需要整合尽可能多的资源，如联想扬天为了开拓中小企业市场，发起并联合中国电信等诸多厂商构筑了一个专门服务于中小企业的“商务领航”平台，将各个厂商的产品与服务打包在一起，以一个极其低廉的价格出售给中小企业。
这种“套餐”式的一揽子解决方案精准的迎合了中小企业客户的口味。比如全搜网的“2008工程”，注册会员只需要每年交纳2008元费用，成为注册用户，就可以同时享受到由全搜网整合的三十多家国内顶级门户网站全年的产品推广和信息发布服务，此外，全搜网还为会员企业提供了包括企业网站、域名、邮箱等一系列增值服务。“2008工程”仅仅在推出当周，就吸引了一万多家用户注册。
策略三、有针对性的渠道开发、支持与跟进模式
传统IT市场勇猛无敌的直销，在中小企业市场作用已经不再明显了。互联网、800电话、传真、E-Mail等直销工具开始一一受阻，很多中小企业对信息化的认知基础并没有达到直销起码的接受水准，并且传统“一手付钱一手交货”的信用习惯，也阻碍了在线直销效率的有效提升。
要开拓中小企业市场，现阶段不得不求助分销。有现成的面对中小企业客户的经销商资源和渠道网络当然好说，只要在企业内部设置专门面向中小企业客户的部门，以专业的团队进行市场运作与跟进，再给予足够的渠道激励、支持与管控，对区域中小企业客户循序渐进的开发与拓展，市场的破局自是指日可待。
就如速达，由于它一开始就定位于中小企业软件市场，因而渠道的先发优势十分明显。速达采用的是和渠道商合作的形式来快速覆盖市场，并且在全国各重点城市建立分公司或办事处等驻地机构，对合作伙伴进行完善的服务和支持。通过这种渠道模式，速达在这几年来已经建立起了一个覆盖全国的营销网络体系。
可是，对于那些渠道网络资源为零，却又想在中小企业市场分一杯羹的企业来说，要想在短时间内依靠一己之利建构起一个专门针对中小企业客户的渠道网络，恐怕不是一件容易的事情。渠道资源一定需要慢慢累积，如果急不可待不想多费周折，IT厂商当然可以采用合并、收购与联合等多种方式获取别人现成的渠道网络，只是那是以牺牲利润为代价的。
策略四：注重互动、沟通、口碑与体验的传播工具
中小企业的管理大都是老板一人说了算，是典型的个人独裁管理或家族管制。在信息化投资过程中，他们往往更相信商业圈内实实在在的成功案例，或者个人的亲眼目睹，对于IT厂商铺天盖地自我吹嘘的广告、海报与传单，他们一般视而不见，也不相信。
这种情况不能理解为中小企业在采购前不需要获取信息，不需要客观判断，而是中小企业获取信息的渠道和信息内容的要求发生了变化。中小企业更加渴望的是能够与自己业务紧密相连，经过同行实践证明了的正确的采购途径和应用方式。
因而在推广过程中，IT厂商应更注重开发互动、沟通、口碑与体验性的传播工具，或者想法设法让现行的电视广告、海报、报纸软文与户外广告等与客户互动起来、让他们亲眼去看，亲耳去听，亲手去摸，亲身去实践。
比如联想扬天和网通在制定推广策略时，除了让宣传海报与产品手册变得亲近可读之外，还专门针对中小企业市场客户设计了一系列体验性的巡展活动。在活动现场，他们不是去空洞的说教和单一的展示，而是诚心抛出个案与实例去交流，倾听中小企业客户的要求以促进沟通，并手把手帮助他们去操作去体验。联想扬天能在百日内销量突破100万台，绝对不是仅凭枯燥的公关吹嘘与广告轰炸所能取得的。
