吉宁博士观点
经销商的核心价值就在于能够为厂商提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家分担经营风险。中小企业因为资金、管理水平、人员素质等各项因素的限制，使得他们主观上更倾向于和经销商的精诚合作，在渠道扁平化的选择上更趋于保守，对经销商的依赖程度更高。因此从经销商的角度看，充分的挖掘中小企业的潜力是大有可为的，我们提倡经销商在大型企业渠道扁平化、把更多经销商沦为配送商的过程中，与中小企业加强合作，找到双方合作更多的趋同交集和共同利益，构架一条与中小企业战略伙伴关系的新干线。
明晰自身的优势和不足，做一个思路清晰的swot分析。
中国区域市场的流通渠道非常宽泛，渠道深度也潜力无限，对急需成长的快消品企业来说，经销商更显得作用不可替代。
首先，国内市场快销品的成功销售要求有比市场占有率要高的铺货率，而中国地域广阔，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店，而靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，由于“人手不够”、“市场不熟悉”、“成本太高”等必须要依靠经销商、批发商来分销；
其次，商超渠道近年来确实越来越显得重要，但对于中小企业，由于产品力不足、广告支持不够、全面进入商超存在较大限制。实际上，目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数二、三类城市销售额还是要靠经销商、批发商、零售店这条通路来完成。
而且，部分市场厂家无法直营。比如商超或大型餐饮的结款要求，以及为数众多的“鸡毛小店”等都需要企业能巧妙借用经销商的资源来运作。
厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去，在某一个区域市场，真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的。所以说经销商是不可或缺再者厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场，市场前期开拓及市场预赔成本、税务成本、账款风险等都是小企业难以承受的，只有在当地区域市场打开的局面，企业才有可能逐步取得市场的主控权。
明确了自身的优势，做为经销商更应该清晰的知道自身的不足，这样有利于和中小企业顺利有序的合作。作为一名现代的经销商，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不但要有自己的管理策略和行销意识，更应该明晰自己的优势、劣势和机会点，只有进行了充分的整合分析之后，我们才能在与厂家的合作中扬长避短，更有效地发挥自己的优势和长处，避免陷入自己不擅长的误区之中。不管我们自身的资金如何充足，思路如何清晰。对于靠流通利润生存的企业不可能因为中小企业管理的不善和思路的短视，而承担所有的市场开发和服务问题，特别是在渠道开发比如KA的开发和管理上，一定要量力而行。因此做为经销商一定要把握好机会选择思路清晰有执行力、管理相对完善、有售后服务体系的中小企业，而避免陷入很多短期行为到处卷钱的中小企业的陷阱，因此与中小企业的合作，选择显得很重要。
寻找合适的中小企业，洞悉其战略规划和未来发展。
因为自身的很多优势和中小企业的资源匮乏，所以很多经销商给中小企业一个很高的合作门槛，很多需求超出了中小企业可能的满足的程度，甚至有的还因为后续合作不好而私自制裁厂家。比如要求厂家先赊货，后付款，低价格，单次进货量少，更大的独家经销权、厂家更多的人力、广告、促销支持投入等，很多门槛的限制确实可以减少自己的风险，但利弊共存，往往这样会使得很多优秀的中小企业转投他处，令觅合作伙伴，从而丧失良机。
要淘到合适自己的厂家，必须深度了解你的合作厂家，了解他的自然状况，企业文化和未来的战略规划，这样才可能选择一个优质的厂家，奠定长期合作的根基。那么，具体从哪些入手呢？
1.通过网站、报纸等媒体，了解企业自然状况，综合企业的各项指标给其定位，判断其市场策略和未来走向，定位厂家爱的是什么样的经销商。深度了解合作厂家的各项自然条件。比如，目前销售状况、固定资产、产品线以及员工素质等信息。同时，我们还要根据合作意向的进展程度决定是否调研更多的细节问题，以指导自己的谈判策略。比如，退换货承诺是否及时兑现，返利、奖励是否准时；有无出现过产品质量问题，是否积极负责；人员更换是否频繁、厂方首次进货量建议是否合理、广告投入计划、营销人员素质等等。只有这些内容了解得相对精细，才能明晰这场厂商爱情是否有得谈。当这些都解决了之后，还有一个不容小觑的问题就是反思厂家为何选择自己代理它的产品，只有这样，经销商才能因势利导，掌握主动权。
2.通过对企业市场开发人员的了解，掌握他们对自己的看法和定位，并了解其对自己的市场总体期望值。
厂家的销售人员，不管是业代还是区域经理，对经销商都有自己的评价。厂家选择哪位经销商，其实一点也不难理解。首先是在固定的区域里，包括网络、实力、意识以及合作意愿的综合加权指数上自己是最高的，所以自己是厂家的最佳选择。就此可以诠释三点：(1)暂时你的确优秀，对企业的实力来讲，你是有优势的，你的能力是匹配的；(2)厂家暂时找不到更好的选择，但不代表一直找不到；(3)企业实力壮大的时候，如果经销商跟不上它的发展或满足不了它的期望，对方可能薄情寡义。还可以补充一点，如果不能和厂家很好地合作，厂家在对经销商极度不满的时候，还可能选择自己亲自运作市场。
3.剖析厂家在销售指导工作中的方法、重点，明晰企业对经销商的具体工作期望。
厂商在日常的销售工作中，双方的管理方法、交流过程，就是代表双方的主观意愿。厂家一般都会有明确的市场指导方向，即希望经销商做什么、不做什么，对自己品牌该付出多少，对其他品牌如何对待等问题。同时也会有具体的量化指标，即某产品完成多少、保留多少库存等等。通过这些我们能看到企业选择自己的主题思想，以及对经销商的具体工作期望。这样，经销商工作就有了明确目标。
4.通过对企业管理风格、员工生活习惯等了解企业文化，以此来制定自己的合作基调和方法。
经销商在与企业的合作过程中，可以很清晰地看出企业的思维脉络，对方的企业文化、团队风气、领导的处世风格等等都能折射出企业的管理智慧和缺欠。经销商在掌握更多的信息和资料后，以此来指导和调整自己的合作基调，协调彼此的矛盾。
5.通过对其他区域市场的调查，含成功样板市场和失败案例，了解企业的市场开发策略，复制成功案例模式。了解企业其他的市场，失败的追根溯源，深挖原因，成功的洞悉规律，找到方法。通过对方法的掌握、过程的把握、结果的了解，可以使自己更加清醒，也能避免盲目乐观的巨大落差。
6.了解其他和企业正在合作以及不再合作的经销商对企业的评价。通过这些了解，可以掌握厂家的综合参考口碑，为自己的合作奠定基础，也能掌握一些厂家选择经销商的思路、根据和标准，同时能知道一旦自己出现其他经销商类似的问题，厂家会采取哪些措施，以利于自己采取预防措施，充分协调彼此的矛盾。
对于这些收集的信息，一定要综合地权衡和思考，很多信息可能以偏概全，未必全信，权当参考。同时要围绕与企业合作的核心，以通过市场构建自己的优势基础为根本，以利润为导向，让自己永远跟上当代营销行业的步伐，让理念不落伍，渠道跟得上，人员素质够，让厂家总是青睐自己的销量、资金、网络、人员、物流等优势而难以割舍，那么自己与厂家的合作就是顺风顺水的了。
总之选择好的厂家不是只有大、有知名度的才好，合适的最重要他应该有良好的发展思路和战略方案，并有一定的执行力，同时更为重要的是对方的合作意愿一定很强烈，这样“郎情妹意”，这爱情才有的谈，结婚了才可能过的好。
强化沟通和服务，把中小企业的“灵活式混乱“变成”事在人为“
中小企业战略伙伴很多因为资金实力、人力素质、管理水平的限制，过于关注眼前，管理有些混乱，服务有些滞后，产品差异化不明显，市场往往需要长期培养，或者出现旺季货物供不应求的状况。因此为了更好的和中小企业长期互惠的合作，需要经销商加强与厂家的沟通，包括厂家销售、企划和物流、财务等系统的长期良性的沟通。这样可以避免无畏的干耗和踢皮球现象的出现。特别是售后服务方面，更应该具有前瞻的眼光，理性进货，按协议办事。比如经销商经过努力推广，仍然积压的不适销品种；特别是在厂家有包退的承诺时，经销商盲目进货造成的过期或积压品；产品品质问题、运输破损等造成无法销售的、需要退换的不良品等问题应该在谈判就确定，然后按照合同办事，对于合同约定的要和厂家保持有效沟通，对于诚信有问题推诿逃避责任的，要及时予以淘汰结束合作，以避免更大的损失。
很多老经销商喜欢在中小企业内部培养亲密的嫡系，这是很多经销商屡试屡成功的招式，也不失为一种有效的沟通方式。在任何时候攻城不如攻心，虽然不能达到不战而屈人之兵，但掌握相对最翔实、最可靠的信息，对经销商来讲不是一件坏事。很多经销商对企业动态掌握的甚至比企业内部很多中层干部还多，手法十分令人佩服。很多企业的市场主管人员甚至销售经理都成了经销商的“铁哥们儿“，只要企业不发生人事动荡，这样的合作关系是相对牢固和谐的。
强化自身，弥补中小企业短板，与中小企业共同促进发展。
在与厂家合作过程中，要充分利用厂家给予的培训机会，辩证的去学习，不能盲目被洗闹，毕竟我们是靠利润求生的，代表的是所有代理品牌的利益，不能顾其一而丢其余。对中小企业的产品轻易不能和厂家做专营的游戏，往往损失惨重的是经销商一方。同时在吸取厂家管理经验的同时要引导员工不断的学习和进步，不能送货收款不思进取，否则中小企业壮大之日，就是和你分道扬镳之日。
在合作中要不断弥补厂家在市场人员、操作思路上的短板，对很多促销和品牌推广方案要给予大力的支持，使得厂家对企业深度认可，也使得他们对经销商产生依赖感，这样双方的合作会更深入和持久，战略合作伙伴也就是基于这样一种基础和平台建立起来的。
与中小企业不断合作中互惠互利，互相促进和发展，这样伴随企业的壮大，经销商也不断的壮大和发展，思路在与时俱进，做法更有见地和执行力，双方的合作也更有根基，战略合作伙伴关系更为亲密和牢固。
选择战斗友谊和长远发展，摒弃背信弃义和鼠目寸光。
尽管我们通过很多手段和方式去了解中小企业战略伙伴，最终还是会发现很多与我们合作的中小企业很难合作圆满。比如对方说一套做一套，有圈钱走人的短期行为；做市场方案思路新颖，但执行时扣门不出费用；服务理念很差，推诿、拖延甚至赖帐；对市场窜货等管理漠视或没有办法；营销人员素质低下，吃拿卡要，十分腐败等等。一旦出现了很多设计质的问题，比如诚信和风气问题，要及时予以淘汰更新更合适的厂家来合作，慢慢的我们的合作队伍中要逐渐沉淀下一些这样的厂家：人员素质高，管理规范，不滥承诺，说到做到，注重服务，善于学习，乐于沟通，务实高效。与成功的企业为伍，与其在合作中结成战斗友谊，将使得我们也变得成功和强大。所以说这个战略合作伙伴意义是重大的战略性的，因为伴随着合作，我们也得到了发展和蜕变。
