文化变革三部曲

曾经有一个笑话，说一位CEO出席了一个企业文化报告会，然后他对自己的人力资源主管说“给我弄一个那样的东西”。当然，这听起来荒谬可笑，但和大多数笑话一样，这个故事也来源于现实。许多组织在建立、维护和定期更新文化时，总是漫不经心。它们要么只是耍嘴皮子，说自己想要什么样的文化，却不见采取什么行动，要么更糟，干脆不要文化。
由于文化很难定义，所以许多高管在文化问题上总是犯难。文化比“软”概念更抽象，更像天空浮云：知道它在那里，可几乎抓握不到。维基百科对文化的定义是，“机构、组织或团体所具有的共同态度、价值观、目标和做法”。但是，对于这些“共同”的态度、价值观、目标和做法，你们又如何达成共识呢？即使你们做到了，又如何保证数百（或数千）员工的思想和行动和你们一致呢？
答案是，你做不到。即使人类文明已经走过了数千年，领导者仍然很难让每个人都遵守基本的行为戒律（想想圣经中的“十诫”）。换言之，文化并非人人必须达到的“目标”，而是一系列行为的结果。
不过，领导者可以从多个方面对这些行为施加影响，进而塑造企业的文化。无论你是CEO还是部门经理，都可以采取以下三个步骤：
传达制胜文化的愿景。如果你不甘心做现有文化的守卫者，你需要明确提出你的目标。你的目标有何不同之处，会对企业的成功带来什么积极影响？更具体地说，在你要建立的文化中，哪些行为最重要？例如，20世纪90年代，通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）以“速度、简单、自信”作为企业文化变革的指路灯，这与通用电气当时的“分析、官僚、层级”文化形成了鲜明对比。这一令人向往的愿景，激发了公司上下对如何为企业成功做贡献，以及如何实现个人成功的大讨论。
展现新的文化行为如何推动企业的发展。没有什么比成功更能强化新的行为。因此，一旦界定了新的行为，就和团队一起把这些行为应用到某个需要加快进度或改进的项目中去。为此，要求团队在短期内实现一个具体的高目标，同时努力形成新的文化。例如，几年前，一家金融机构决心建立一个更具协作、积极进取、外部导向的企业文化。为了展现新文化的涵义，一个交易部门与一个关系部门合作，设法在新的文化框架下改善某个客户的现金流。他们的成功鼓舞了其他部门，后者也纷纷开展了类似的实验。逐渐地，整个企业开始接受了新的文化。
将新文化纳入人力资源流程。人们往往只做要评估、有回报的事情。因此，建立新文化的第三步就是，将期望的行为作为招募、提拔、奖励和培养员工的标准。通用电气变革的真正转折点是，杰克·韦尔奇公开宣布解雇两名没有展现企业新行为的领导者，尽管他们的工作成绩斐然。这表明文化并不只是“软”概念，恰恰相反，它有实质的结果和后果。
塑造企业文化，是领导者面临的最棘手的挑战之一。但是，如果你想开始这个挑战，那么，遵循上述原则，可能会比告诉人力资源主管去外面“给我们找一个这样的东西”有用得多。