吉宁博士观点
中国企业连锁经营作为一种先进的商业经营方式，其统一决策、分散经营和集中采购、分散销售经营体制的推行，是以连锁总部集中控制商流、信息流和物流三大系统为前提条件的，其中建立配送中心、安排合理物流、组织统一送货是连锁经营的必备条件之一。
一、物流与连锁经营的关系
发展连锁经营，都必须建立一套物流系统。连锁经营的运行机制决定了物流的必要性，而物流又决定了连锁经营能否发挥其不同于单个零售店的优势。
1、物流与规模效益。作为现在零售业经营发展趋势的连锁经营，优势之一就是规模效益。连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的。配送中心是使这些“统一”得以实现的必不可少的基础。从某种程度上来说，物流配送可以说是连锁经营的生命线。
连锁企业的配送中心与各店铺联合经销的经营系统，使店铺与供应商等外部经济关系变为同一所有者的公司各部门内部业务关系。总部通过配送中心，一方面可以汇总多店铺的经营数量，形成相当需求规模；另一方面可以在高度及广度上给各零售商店以业务上的指导，提升了店铺的经营水平，将集中化进货与分散化销售结合起来，使分散的销售力转化为大量集中的进货力，并介入生产，实现经营的规模化。
由于连锁经营企业所属的店铺点多，分布面广，面对消费群体也不同。因此，在进货的品种、数量和时间上不完全相同。单个的连锁店铺一次要货的品种可能比较多，但同一品种的要货量不会太大，这对于供应商来讲是不太受欢迎的，而且在价格上也不能享受最大的优惠。在这种情况下，配送中心可以充分发挥及协调各个连锁店铺的商业采购作用，集中零星要货为较大批量要货，争取供应商在价格上给予尽可能大的优惠。同时，由于集中统一进货，对供应形成影响力。无论在与供应商的交往关系中，还是在与同行的竞争关系中都可以获得优势，从而实现规模效益。
2、物流与速度效益。在高度专业化基础上的营运使连锁店获得了竞争中的速度优势，但高度专业化是与配送中心的物流活动密切相关的。连锁店的营运是在总体规划下进行专业化分工，在分工的基础上实施集中管理，以便使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。由此实现了采购、库存、配送、收银、经营、公关、促销、商品陈列的专业化分工，而物流可以协调这些分工合作，形成高效率的专业化分工，从而达到连锁的速度优势。配送中心作为总部与分店的联系纽带，通过分店快销、配送中心快送、采购部快购，使物流运转速度大大高于独立商店。
3、物流与管理效益。中国企业连锁经营通过店名、店貌、商品、服务的标准化，采购、送货、销售、决策、经营的专业化，商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范的一致化等，把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线上的每一个环节那样相对简单，使商业经营转变成一种可管理的技术密集型的经济活动。而这些标准化的实施是以物流来作为保证的。
二、中国连锁经营行业中物流管理的现状
目前中国连锁企业的物流管理中存在很多问题，主要有：
（一）未能实现集中采购、进货
中国企业连锁经营中，统一采购和进货的比例通常只有30-60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，故在销售价格上无竞争优势。
（二）未能实现统一的存货和库存管理
我国许多连锁企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象，而且占用了大量流动资金。
（三）未能实现统一的运输安排，配送率低
我国连锁企业的平均配送率为30-60%。由于配送率低，造成整车装载率低，而回车空驶率高（据统计，我国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅为25%），这不仅浪费了大量运力，而且使送达速度慢，保证率低。另外，由于各分店分别进行运输，使运输线路不尽合理，增加运输成本，加重了城市交通拥挤。
（四）标准化程度低
主要表现为商品容器及有关的装卸搬运、储藏、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。制造业对条形码的认识及应用滞后，一般超市的商品只有约20%使用了条形码。商品条码化率低，故难以发挥电子计算机控制作用，制约了自动化水平的提升。
（五）物流设施落后，科技含量低
首先表现为对仓库、车辆、装卸搬运设施等的投入不足，物流作业仍以人工操作为主，因而物流效率很低。其次表现为计算机信息系统建设滞后。目前我国许多连锁企业集团内部缺乏应有的通讯系统，使总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂，阻碍了高效率地开展连锁经营。
由于我国连锁业的物流管理系统中存在以上诸多问题，不仅使连锁企业的实物运动不合理，造成成本居高不下，并使连锁企业未取得应有的规模效益和竞争中的价格优势，从而严重影响了连锁企业中商流的顺利进行，而且还使我国连锁经营的发展有悖于连锁经营的本质，最终使中国企业连锁经营在我国经济中未能发挥出应有的积极作用。
