吉宁博士观点
去年给湖南敬和堂制药有限公司做了企业发展战略的研究，确立了敬和堂确立以“风湿用药生产基地”为企业发展目标的企业战略，同时确定了内外结合、长短结合、食药结合的产品研发思路。在长达三个月的市场调研过程中，我们接触了众多的医药企业当家人及行业管理专家，深感我国医药中小企业战略能力管理研究的不足，本文就一些战略管理涉及到的问题和广大医药企业高级主管探讨，以便我们能应对当今急剧变化的医药市场。
60年代美国管理学家小阿尔福莱德.D钱德列（AlfredD.ChandlerJr）的《战略与结构》拉开了企业战略问题研究的序幕，1965年，美国专家安索夫发表了《企业战略》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。
1980年哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔?波特的《竞争战略》，特别是“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点，使企业战略研究进入一个成熟和鼎盛时期。
“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。
企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。
企业发展战略研究的是什么内容
目前，中国的企业发展战略研究处于起步阶段，在咨询业务中我们接触到很多企业，问到企业的发展战略是什么？大部分企业回答的基本都是几个企业文化的口号，没有具体的东西。有的企业主认为：企业发展战略不就是企业发展中长期计划吗？其实企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，后者是目。
中小企业战略能力要研究的主要要素是什么？怎样研究企业发展战略才能对企业发展起到很大指导作用呢？笔者认为把握好企业发展战略本质才能研究好企业发展战略。企业发展战略是企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质，研究企业发展战略，就这个问题我们可以从企业战略的构成要素谈起。
安索夫（HIAnsoff）认为企业战略由产品和市场范围（经营范围）、增长向量（资源配置）、竞争优势和协同作用等四个要素组成。
1.经营范围。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部坏境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。有的学者认为，确定一个企业的经营范围，应该以那些与企业最密切相关的环境为准。因此，对于大多数企业来说，他们应该根据自己所处的行业、自己的产品（服务）和市场来确定经营范围。就是说，只有产品（服务）与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务。企业确定经营范围的方式可以有多种形式。
从市场营销的角度来看，企业可以根据自己市场来描述经营范围。这种描述可以有两个出发点：一个是企业的使命，另一个是企业的顾客。两者是截然不同的概念。从某种意义上讲，企业的使命是指企业如何能够满足市场上顾客对现有产品的需求；而顾客是指产品的现实购买者。这两者的关系有时是一致的，即企业现有的产品可以满足顾客的需求；有时又是不一致的，顾客可能有多种需求，需要不同的销售渠道和不同的产品来满足。因此，企业在描述自己的经营范围时，就应该考虑从哪个角度出发，才能真正符合企业和社会的利益。
根据现代精准营销的理论，企业必须生产满足顾客个性化需求的产品，企业开展多种经营也要充分考虑满足顾客价值最大化，尽量保证经营范围定义的准确性。
2.资源配置。
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。
企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围便会受到限制。霍弗和申德尔认为资源配置不仅是战略中最重要的方面，而且在确保企业获得成功上也比经营范围重要得多。霍弗曾在1973年对企业面临的战略挑战和应战的问题进行了研究。他发现，当企业面临重大的战略挑战时，大多数获得成功的企业会有三种反应：企业的经营范围和资源配置都发生了变化；仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；仅仅是企业的经营范围发生了变化。
而那些在重大战略挑战面前没有获得成功的企业，一般不会发生上述的反应。这说明，当企业针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式加以或大或小的调整，以支持企业总体的战略行为。
3.竞争优势。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。现在，西方的汽车工业成了夕阳产业，销售额和利润明显下降，部分企业倒闭。同时，世界范围内新技术不断涌现，使得产品更新换代加速，竞争的问题在地球村这个大趋势下变得格外突出。在这种情况下，战略管理的学者们把注意力转向了经营领域里的竞争行为，试图寻找出获得竞争优势的道路。有的学者认为个别产品和市场的特性可以给企业带来强有力的竞争地位，有的学者认为企业的竞争优势来自于企业根据自己的产品和细分市场所选择的资源和技能的应用方式。实际上，竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
4.协同作用。
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的总和。一般来讲，企业的协同作用可以分为四类：
(1)投资协同作用。这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。
(2)作业协同作用。这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
(3)销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。
（4）管理协同作用。这种协同作用不能用简单的定量公式明确地表示出来，但却是一种相当重要的协同作用。
协同作用的值可以是正值，但协同作用也会出现负值。从大量的实践中可以看出，当一个企业进入新的行业进行多种经营时，由于新行业的环境条件与过去经营环境截然不同时，以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下，管理协同作用的值便为负值。
由于信息技术的发展，科技的飞速猛进造成动荡的市场竞争，中小企业战略能力调整的时间在不断缩短、战略转换的频率不断提升，战略转换的衔接不当。战略协同作用失效，企业将失去有利的地位和时机而陷入困境,我们经常看到国内一些企业雄心勃勃的准备大发展，大突破时突然死掉了，这就是没有注意协同作用的研究。
