吉宁博士观点
假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？
这种情景可不是科幻电影里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业品牌是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。
恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。
这是一场力量悬殊的战斗，这是一场弱者与强者对决的搏杀。拿老虎与恐龙相比，就能看出这种力量悬殊到何等惊人的地步：
中国最了不起的海尔的总资产只有美国通用（GE电气）的1/560（海尔总资产为8亿美元，同时期的通用资产为4000多亿美元）；
中国最了不起的联想2002年消费电脑排名世界第三，营业额达到202亿元港币，是中国人的骄傲，但那只相当于合并前惠普总收入404亿美元的6%左右，是合并后惠普总收入874亿美元的3%左右；
。。。。。。。
老虎尚且如此，何况是狼？
这是一场你死我活的搏杀，只有胜者的笑容，没有失败者的眼泪。
但是，狼就没有获胜的机会吗？狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗？
不是。
恐龙有恐龙的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。
那么，狼的活法是什么呢？
是以小搏大，是以弱胜强，是以少胜多，总之一句话，是超限之战。
强者并不是强大到不可战胜，再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点，一切就变得不那么铁定，就有了被弱者打败的可能性。
弱者并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项，就不能说败局已定，而可以说有了打败强者的可能性。
关键是如何转化强弱之间的力量对比，如何以弱击强，找到强弱转化之间的那个支点，很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。
那么，中小企业的生存之道在哪里呢？达到以弱胜强的策略又是什么呢？本文要探讨的就是一个企业从寻找阵地、树立品牌到与强敌展开攻防，以及最后扩大战果，成为强势品牌的策略和方法。
一、决胜开端
——为自己找到一块阵地并巧树品牌大旗
营销界时下正流行“决胜终端”的说法，笔者认为，与其讲“决胜终端”，倒不如说“决胜开端”，似乎更能道出营销的精髓。
孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”就是说，打仗，胜败其实在家里就已经决定了。
中小企业品牌也同样，品牌能否从无到有树立起来，取得长征的成功，98%的功夫是在家里完成的。一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到产品的创新点和产品概念，寻找到自己与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达到辉煌的天堂。
事实上，奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”，大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”，营销高手与营销半罐水之间也是差那“一点点”。
起点是什么呢？基因是什么呢？
起点是市场机会；基因是产品。
1、找到一块阵地
市场空白。中国市场的最可爱之处，就是还有很多行业还处于初级市场。初级市场的最大特征，就是存在很多市场空白点。这种空白点主要包括三种：
其一，是新行业的空白点。新行业的空白点有两种可能，一种可能是这个行业以前还没有出现过，是一个全新的行业或产品门类；另一种可能就是虽然这个行业已经存在，但是却没有任何一个品牌率先来主打这个门类，它也可以算是新行业。
其二，区域空白点。很多的国际大品牌如可口可乐等，其主力市场几乎都在大中城市，而对于广大的乡镇市场，他们则鞭长莫及，这就给了非常可乐、娃哈哈、红桃K等众多中国企业一个机会，它们深入二三线市场，取得了巨大的发展。
其三，是消费者需求空白点。中国市场上，还有一些消费者需求没有被满足，这样的需求空白点也是机会。近两年出现的音乐手机、移动硬盘、MP4、木糖醇等等，都是因为发现了消费者新的
需求，所以才卖得大火特火。
雅客V9
笔者曾经参与策划过的“雅客V9”，就是一个发现机会的经典案例。我们都知道，糖果市场，一直是强势品牌林立，雅客作为一个认知率仅为3%的弱小品牌，机会在哪里？
通过市场调查发现，有87%的消费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时市场几乎没有功能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生素，这种需求在雅客之前就已经存在了。
恰巧，当时发生了非典事件，一个事件催生了一个商机。
非典结束后，人们形成了“补充维生素、提升免疫力”的观念，市场对维生素产品的需求空前高涨，许多维生素产品热销甚至脱销。
鲜橙多、酷儿、每日C在饮料界掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就做出了20亿元左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长，均与补充维生素相关。
所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的诞生可能，关键看谁看到了机会，并且抓住了机会。
于是雅客V9诞生并取得了巨大的成功——含9种维生素的糖果，每天两粒便能补充人体一天所需9种维生素。
为什么一个原本极弱小的品牌能做到这样？
原因在于，在非典引发的补维的大趋势下,发现了维生素糖果这个空白的品类市场机会，第一个去抢占这个位置时就入无人之境。
2、借用趋势
所谓“天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”，创建新品牌，也要顺应消费大趋势，学会主动借势。主动借势是指主动发现社会或消费趋势，并主动把它与产品创新或者品牌结合起来，创造出一个新的市场机会。现在社会趋势有很多，如环保、健康、运动、营养等等，都可以被主动利用来打造品牌。下面就是一个主动借势的案例。
红了网络饼干
我们当时参与策划“红了”时，饼干行业已经比较成熟，达能、纳贝斯克、康师傅等大牌林立，红了饼干作为一个新品牌，机会在哪里？
根据资料显示，有7成以上网民喜欢上网时吃零食，说明网络食品消费人群基数大；用户平均每周上网时间是14小时，55%的网民每周上网吃零食的平均次数是1.5次，网民上网吃零食频率高，网络食品市场容量巨大。
饼干，已经进入网络时代。而网络+饼干，这个如此巨大的市场，还完全是一个空白，一块处女地，对，就做中国第一款“网络饼干”，带领中国饼干闯入网络淘金时代。于是，“红了网络饭饭”横空出世。
3、市场(消费)升级。
市场升级就是机会，是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。
中国作为新兴大众市场，在整体消费板块内部所发生的结构性位移，都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。
我们不能等着机会上门，而应该主动把握市场升级的机会，主动改变产品策略迎合它，这样，才能真正不丧失任何一次机会。TCL就多次采用此种战法，并大获成功。
TCL以前是做电话机的，当它要介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起，TCL以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业；
我们应该记住一个结论：当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电行业是后来者，但以创新者的全新形象出现，一开始就占据了消费者的心智。
4、巧树品牌大旗
当一个新创品牌刚创业时，没钱做广告，没钱请营销高手，甚至没钱开大规模招商会，“巧妇
难为无米之炊”，但又必须要打造自己的品牌，怎么办？
打造一个新品类
打造品牌的最有效的、最具生产力的、最快捷的方法是创造一个新的商品类别，使自身品牌成为一个全新类别里的第一个品牌。
“没有竞争是最好的竞争”，你一旦在某个新类别里成为第一，实际上，你在这个品类里是没有任何竞争对手的。
就像邦迪，是第一种粘贴胶带；可口可乐，是第一个碳酸饮料；施乐，第一台普通纸复印机，等等。这些品牌都是通过创建它们是新品类第一的认知而打造出来的。
柒牌男装
柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌，柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立，西服有杉杉、雅戈尔；休闲茄克有七匹狼、劲霸；运动休闲服有邦威、佐丹奴等。
在一个大鳄品牌林立的行业里，一个弱势的老品牌，该如何创造奇迹？方法是：从老行业中，自己分化开创一个全新的品类。柒牌是这样来切入的：
重要时刻，消费者应该穿什么呢？能否创造一款与西服不同的、与茄克不同的、也与中山装不同的，而又能在重要场合穿的服装新类别？那就是柒牌中华立领。
仅仅把中山装的领子立起来，服装款式上做得更时尚些，就开创出了一个全新的男装品类：中华立领。
上市后，中华立领卖疯了。2003年到如今，中华立领已经成为一个新的服装品类，“重要时刻，穿中华立领”已经成为一种时尚。
我们可以得出一个结论：打造品牌的核心是创建新品类，不管是新品牌还是老品牌，都可以通过创建品类来打造品牌。总之，找到一个突破性的新品类，你就会得到财富的青睐。
5、品牌纲领营造“想象空间”
对于小品牌或者新品牌来讲，资金有限，实力有限，机会有限，特别是把握机会的时间更有限，在这样的状况下，少就是好，多就是不好。最适宜的品牌识别，首先要有个好名字，一个好名字胜过1000万广告费。
雅客在给维生素糖果取名时，煞费苦心，最后取名叫V9，就是糖果里有9种维生素的意思，在中国，9代表最多，一个产品含有最多的维生素，你说别的品牌该怎么跟进？
后来确实有品牌做了V8、V12等，但都不成功，因为V9的壁垒太明显，已经在消费者心智中留下不可磨灭的印象。直到现在，雅客V9已经占据了维生素糖果的91.02%的市场份额，与其壁垒的建立不无关系。
雅客从取名建立壁垒上尝到了甜头，于是在后来推出的木糖醇取名上，照用此法，取名叫“益牙木糖醇”，照样获得了成功。
对于一个产品一个企业，符号的力量更彰显力量。
品牌要有自己的纲领，万宝路西部牛仔代表的是自由精神；大红鹰V代表的永远胜利；NIKE的“对勾”代表叛逆的心理；而可口可乐的红色代表活力。
通过视觉的、声音的、语言的、颜色的各种各样的符号，与消费者从精神层面上沟通，为消费者在购买和消费时营造品牌独特的“想象空间”，成就了这些伟大的品牌。
361°笔者曾经参与策划过的一个运动鞋品牌叫：“361°”，当时，晋江的所有运动鞋品牌都请了明星代言人。体育明星方面，耐克已请了天皇巨星姚明；演艺明星呢，德尔惠已选择天皇巨星周杰伦。如果我们要再请明星，体育界超不过姚明，演艺界超不过周杰伦，这不明摆着告诉大家伙361°不如人家嘛！
明星既是品牌的形象代言，首先必须与品牌门当户对；还必须跟竞争对手有得一拼：品牌代言人之间的较量其实就是品牌跟品牌之间的较量。
不能用人，那能不能用动物呢？
在搜遍所有动物的资料之后，我们找到了“豹子”：
·豹子是陆地上跑得最快的动物，号称短跑冠军，奔跑能力非常强——足以体现运动鞋的速度和力度。
·豹子是最好的捕猎高手，瞄准、追逐、捕杀，目标明确，野性十足——足以体现运动的竞技与角逐本质。
·豹子充满活力与激情，爆发力极强，特别像个年轻人——足以跟361°的目标消费群沟通。
我们找到了豹子、运动鞋和361°目标消费群之间的最佳结合点。
最最重要的，是我们实现了品牌形象载体的差异化竞争，361°终于从明星堆中冲出来了。
品牌核心价值成了：唤醒你心中的豹子
后来，361°的豹子形象出现在晋江的大街小巷，跻身众多明星之中，让人彻底耳目一新，迅速地刮起一阵“豹子风”。“豹子”让361°从晋江运动鞋明星群中迅速突围而出。此外，你还可以给自己的品牌和产品赋予一种仪式。
所有具有强大信仰力的品牌，都已经仪式化。仪式是消费者与企业之间相互影响、相互作用的行为或过程。一个品牌是否具有活力和影响力，很大程度上取决于该品牌和消费者之间积极互动的次数，取决于品牌对消费者产生的影响力。
奥利奥饼干吃前“扭一扭，舔一舔，泡一泡”，是一种仪式；
农夫果园“喝前摇一摇”，也是一种仪式……
这些与消费者接触的联系点，可能会成为让顾客感觉心情振奋、让顾客对品牌留下强烈印象的非凡体验。
二、渠道数量比质量更重要
企业建立初期面临的首要问题，就是生存问题。初生企业生存之道就是快速扩张渠道数量。
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。
分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。扩张渠道数量，是初生企业赚取第一桶金、销售产品、求得生存的最佳途径。此时，企业不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在渠道质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是渠道数量，比的是速度，这是制胜的关键。
如何扩张渠道数量呢？
小企业在扩张渠道数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。
不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到经销商，都可以去做。
同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。
分销的密度、渠道的到达率，是营销是否成功的关键要素。企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说。
对于实力弱小的小企业来讲，在初次招商规划时，不能一味的学习大中型企业的“划分重点市场、重点经销商”的策略，而应对大部分市场一视同仁，对经销商也是如此，不要划分重点经销商，不要在企业一开始，就对重点经销商进行扶持。
这个时候，企业需要的是通过招商，赚回前期生产成本和赚取第一桶金。所以，对于经销商，应该采取“有奶便是娘”的态度，只要肯代理，只要肯交钱，只要符合企业招商条件，都可以招为经销商。切不可“挑肥拣瘦”，也不可“精耕细作”。
对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。
福建沃特
沃特(VOIT)是来自福建莆田的一个体育用品品牌，原来在渠道建设上由于认识不到位，出现了“三小、三疲软”的严重问题：
“三小”是：网点小、网点少、网点分布密度小；
“三疲软”是：经销商扩张疲软、终端赢利疲软、终端形象疲软。
扩充沃特专卖店数量势在必行，我们的策略是：“一线城市树形象；二线城市开小店；三线城市开大店”的开店策略。
一线城市是省会城市，是大部分经销商的所在地，也是每个省品牌形象的咽喉，但是就目前沃特经销商的实力与能力来说，不宜采取全面进攻的策略；
不全面进攻，不等于放弃，由于一线城市的品牌辐射效果、对二线终端的招商示范、及经销商自身的经验积累作用明显，因此一线城市必须有一定的形象店数量；要求每个一线城市至少开2家形象店。
二线城市的胜利是沃特成功的关键；
“二线城市开小店，并且集中在商业中心多开店”：沃特的战术重心以二线城市为主，重点进攻二线城市，占领每一个商业中心、学校、大的社区地带，形成集群效应。
三线城市是沃特的次重点城市，此类市场的竞争直接体现在终端的竞争；
三线城市小、单店的辐射面积比较大，开店的成本相对较低，为了在三线城市赢得主动，三线城市的店适宜开大店；
此终端店就是沃特品牌在三线城市的品牌传播阵地，可以配合各种各样的活动，从而带动销售。
在此战略下，沃特的销售网点很快形成了1000多家销售终端，遍布全国30个省市，强力拉动了销售的增长。
1、避免强攻某个市场
小企业在创建初期，也应采用“先打最好打的仗”的营销策略，区别出强弱之敌，不要和强大的敌人正面竞争，先打弱敌，善于发现弱敌的弱点，避实击虚，不要平均对待，而应把重点放在弱敌一方，集中力量消灭它，就能取得胜利。
小企业不应强攻某个市场，打最好打的仗，赚最好赚的钱，能拿下的就拿，不能拿下的就走，波浪式推进，稳固地向前发展。
小企业初期的营销策略可采取“粗放式营销”策略：广种薄收，与市场同成长。小企业做市场，跟原始先民有很多相似的地方，首先，自己的实力不够；其次，营销人员和营销能力不够，不能对市场精耕细作；因此，广种薄收，就是最适合中小企业的方法。
广是指数量，首先是做全国市场，让市场的数量无限多。其次，是指经销商和终端，要让经销商和终端的数量无限多。有了这几个无限多的数量，企业就做到了“广种”。
有了广种，是否薄收就不重要了，因为有的地方可能薄收，有的地方甚至无收，但有的地方却可能厚收，这样综合起来考量，企业也是能够成长的。这时，“赚钱为主，略地次之”，主要是依靠经销商的力量去打开市场，而不是企业去打开市场。
中国市场地域广阔，有充分的回旋空间，“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。
有了广种薄收，企业就可以与市场一同成长，一年两年广种薄收，三年四年后，我们有了基础去精耕细作，就可以与顾客一同成长了。
2、运动战
由于对手强大，小企业没有实力与之进行正面交锋。小企业的“运动战”，强调的是运动，要
让企业不断地运动起来，让竞争对手摸不着自己的方向，看不见也打不着。其方法主要有三：
一是不断地出招。通过产品的不断创新，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。
娃哈哈在中国饮料大战中，就不断地出招。实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在可口可乐和百事可乐的夹缝中推出非常可乐，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱着对手的实力。
二是不与对手决战。
小企业经常碰到这样的情况，在原本自己开发的市场上，突然有强劲对手闯入，而且来势汹汹，攻势凶猛。不接招，可能市场就没了；接招，又打不过人家。怎么办？
不要和对手做正面的冲突，也不能在终端或经销商处与对手对着干。我们的策略应该是：“诱敌深入，攻其弱点，或攻其所必救”。
名人掌上电脑是1990年代初切入PDA市场的，但PDA市场的爆发性增长是随着原来的名人代理商“商务通”的出现而形成的。商务通的横空出世，迅速改变了市场格局，名人一下子成了深闺里的名人，品牌知名度一路下滑。
名人开始反攻，在“技术领跑，营销助跑”的策略下，不与商务通比知名度，而是名人开始用自己的技术优势攻击商务通的技术弱点，推出了王牌产品“智能王”，取得了成功。
三是比速度。
在当今市场竞争环境中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。
小企业通过加快速度，使大企业无法跟得上自己的节奏，这就为自己的生存获得生存时间。速度的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程、营销决策过程和新产品上市过程、销售过程等等。
有研究表明，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际时间的5%，其余95%的时间都没有增值。因此，小企业有充裕的空间去压缩过程，为自己赢得速度优势奠定基础。
另外，小企业在营销过程中，必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，而不能奉行“想好了再跑”，这就像红军在长征中，常常是一边跑，一边开会讨论下一步行动，人走到哪里，会开到哪里。此时，企业领导人的直觉就非常重要，有时候拍拍脑袋也无妨。
三、单品突破
物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍，就像锥子一样，把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。
做营销就跟锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。
首先，可以从核心产品上进行单点的突破，即单品突破。在品类上市之初，产品线组合方面，贵精不贵多，患多不患精。要充分利用单品突破的威力，即要充分利用拳头产品带来的冲击效应，来迅速切开市场。
因此，有效的方法是，一般会选择以一个核心产品(或产品系列)进入市场。该核心产品(或产品系列)是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
同时，由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。
其次，把某个局部做到极致，进行单点突破。
在敌强我弱的情况下，小企业只有以局部优势达成全局优势，以战役战术主动赢得战略主动。劣势企业只要不是绝对劣势，就可以通过正确的主观指导，通过局部的优势和主动，逐渐造成战略的优势和整体的优势。
我们可以举出一系列把局部做到极致而实现单点突破的例子：
脑白金依靠广告的“狂轰滥炸”取得成功；
格兰仕依靠超低的价格取得微波炉市场的霸主地位；
苹果电脑公司依靠超炫的设计理念吸引无数的年轻消费群；
雅客V9依靠V9这个爆炸性产品实现了在糖果市场的强势地位；
百丽鞋和艾格女装依靠庞大的终端数量而实现了巨额的销售；
……
四、无处不在的传播
做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告和试用促销方面。
一般人投广告，都像挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，投广告根本不是这么回事。它应该像烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120°，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70°，因为烧到70°跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
这就是为什么雅客V9在2003年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万元广告预算一股脑儿投到了中央电视台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
在产品上市初期，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让二批和终端进货。广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要么就不投，要不就投个够。
产品外包装不仅仅是一个容器，而且是最好的利器。包装是媒体，是能直接与消费者见面的媒
体，没有理由不让它承载更多的信息量。
我们在设计包装时，还可以让包装故事化！
飞儿香馍片
飞儿香馍片就运用了包装故事化的方法。
馍片类产品在消费者传统的意识里似乎难登大雅之堂，许多企业在包装设计上围绕大红大紫大绿的传统乡土气息，毫无个性、无法满足大众化审美情趣成为馍片包装的现状；
我们把“飞儿”外包装设计作为品牌差异化的关键突破点,建立鲜明的“飞儿”馍片形象。我们通过飞儿馍片的载体“背包客”延伸联想到旅行，继而创造性地把各个地方的“版图”作为设计元素，把产品的不同口味和地方版图进行组合，并利用色彩区分；包装突出范冰冰的靓丽清纯形象，并携带动感的符号——滑板元素；
地图采取随意手绘的形式，感觉自然而温馨，在地图上还标注出当地的名胜、名吃及一些类似旅行小贴士的东西，甚至还有一小段旅行日记，既赚了实用美名，更赚了消费者的眼球及向往之心；
通过最后的合成，一个有故事内涵的、个性鲜明有价值感的包装，展现在客户的面前，它以出众的视觉吸引力获得了客户的高度认可。
小企业度过生存阶段，就进入发展阶段了。要使品牌在发展阶段壮大成为强势品牌，就必须有全新的战略。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。
五、呵护好根据地市场
要使品牌在发展阶段壮大成为强势品牌，首先应该让自己拥有稳固的后方，即要有牢固的根据地市场。
企业到了这个阶段，往往存在以下四个市场。
1.根据地市场企业在当地的市场基础好，渠道网络完善，品牌也有号召力，且当地也有较大的销售量。这样的市场，就是根据地市场。
2.攻坚市场企业与竞争对手相比，实力不分伯仲，市场也呈现犬牙交错的态势，但企业本身在当地仍然有较强的实力，而且本身潜力还没有完全发挥，当地市场也具备较大的潜力，这样的市场就是攻坚市场。要与对手一决雌雄。
3.防御市场企业在该市场已经有一定的市场份额，但市场份额一是不太大，二是不太稳定，三是当地市场不能作为企业的重点市场。在防御市场，企业的目标是保住原有市场份额，遏制低价格。
4.候补市场该市场企业以前未进入，是空白市场。但企业必须要进入，这就是候补市场。
这四个市场里面，根据地市场至关重要，是企业生存之根本。企业要想向外扩张，第一步就应该夯实根据地市场，如果不能做到这一点，小企业就没有向外扩张的跳板，所谓发展，也就成了无本之木。
中小企业品牌对于根据地市场，由于是企业的利润和销量的主要来源，企业在保证正常运营的情况下，不要过度开发根据地市场的资源。不要过度促销，不要过度进行价格战，更不要过早地透支消费者的消费热情。
六、从核心竞争力向外扩张
企业核心竞争力，又称核心能力或核心专长,是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得企业保持持续竞争优势的能力。
从企业核心竞争力向外扩张，就是指扩张行动的大部分要素都与企业核心竞争力相关，这样的向外扩张，才更有可能成功。
娃哈哈就是一个走多元化战略的企业，为什么没有像许多企业那样，走多元化战略道路而失败呢？其实，这就要从娃哈哈的核心竞争力方面来找原因。
娃哈哈从建立初期，就致力于建立自己强大的营销网络，它在中国二三线市场的编网工程，可谓煞费苦心。从联销体，到蜘蛛战役，娃哈哈在营销网络方面已经拥有了自己的核心竞争力。
现在娃哈哈的营销网络，可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。
这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络。这也是娃哈哈走多元化道路仍然能够健康发展的主要原因，因为这些多元化产品，都可以从这同一个渠道销售出去。这就是从核心竞争力向外扩张。
七、要学会价值创新
什么是企业的价值创新呢？
价值创新者强调竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。
他们不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
湖南卫视
湖南卫视是一个典型的突破强势对手、获得强大地位的价值创新案例。
在中国，一直以来，没有一个地方媒体敢向中央电视台叫板。
湖南卫视就不信这个邪，它走了另外一条路，不和中央台正面竞争，不和中央台比权威，不和它比新闻；湖南卫视确定自己的战略定位是“娱乐电视”，广告语也叫“快乐中国”，湖南卫视通过在娱乐方面创造新价值，力图使观众得到完全不同的和不可抗拒的新感受。
湖南卫视开发出了“娱乐电视三驾马车”：
◆主打娱乐节目：让观众开心；
◆原创新闻节目：首开“说新闻”风格；
◆巨资引进大剧：开发22点非黄金档。
并在几年内，连续展开了多次“娱乐大手笔”：快乐大本营、玫瑰之约、超级女声等节目红遍大江南北；《金枝欲孽》、《大长今》、《还珠格格》等电视剧更是家喻户晓。而其中最为灵魂性的，就是湖南卫视的价值创新战略：“成为第一，胜过做得更好”；通过创新摆脱竞争。
总之，中小企业品牌之巅不是一天建成的。成功要以时间、心血和智慧来积累，小企业经营小品牌，就像旅馆经营一样，每年都要投资一定的维护、保养费用，年年如是，乐此不疲。更要像养一个婴儿，从呱呱坠地起，就需要不断喂奶、长期地小心呵护，保证他的生存。对于刚刚出生的“婴儿品牌”来说，生存为第一要务。本文所讲的，就是如何保证“婴儿品牌”的生存问题，希望能对中国企业有所借鉴和帮助。
愿所有中国中小企业品牌，都能顺利度过生存期，并茁壮成长！
