吉宁博士观点
调查发现，家族式企业管理在通过高度膨胀的原始积累和短暂高速的发展期间以后，企业税后利润，并没有随着经营规模的扩大或多元化经营的实施而相应增加，甚至随着市场竞争的激烈程度加剧，企业逐渐失去原有的寡头经营或成本竞争优势，濒临经营危机。
抬头观市场变化趋势，与时俱进把握企业正确经营发展方向；低头练企业管理内功，及时堵塞管理漏洞提升企业管理效率，是家族企业与现代化管理模式接轨，维持企业可持续发展的必然途径。
战略管理——外部环境的机会与威胁
家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。甚至不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。
然而，随着国家鼓励和支持民间资本介入市场、民营企业家股份制改造的宏观政策调整和日新月异的技术创新等社会环境变化，使得抢占市场先机的家族企业不得不面临更多的新进入者挑战，原本所具有的独特生存优势亦不复存在。并且，随着新加入企业数量的不断增加，企业供应和销售环节的讨价还价能力越来越强，不知不觉中家族企业曾经引以为豪的生存机会瞬间转化为生存威胁。
动中取静、大而化小，企业应在目前和未来的经济、技术或者市场（即顾客、竞争者、供应商、企业、贸易协会）等关键因素中，仔细辨别和分析具有领先或者不可模仿的优势，持续充分地加以发挥利用并努力维持，以保持具有企业独特个性的战略性竞争优势。
战略管理——内部环境的优势与劣势
打虎亲兄弟，上阵父子兵，通俗的说，家族企业就是企业与家族的统一体。创业初期，两者不但有较少冲突和矛盾，甚至有互补作用，成为家族制管理的早期优势。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机。所以，家族企业的组织架构按照家族中的论资排辈顺序建立，企业文化就是家族的家庭伦理文化变相演绎。
随着企业规模不断发展壮大，原先创业的家族成员很容易产生新心理惰性，业务处理过程中，遇事快半拍变为凡事慢半拍。公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。此外，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度。原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍作用。
重新审视分析目前公司的组织架构，是否因为因人设岗，形成了错综复杂的机构层次。混杂或者不必要的机构设置，容易造成多头指挥或者产生部门特权，使得下级员工无所适从。也由于机构条理不清晰，有些独立部门缺乏必要的监督和控制，形成管理盲区导致漏洞长存。千里之堤溃于蚁穴，因此梳理整顿内部架构是家族企业势在必行的组织变革行为。
依据组织简单性与完整性并存的原则，按照职能、区域（市场）或者项目来重新组建企业组织架构和设置组织层次，力求岗位描述明确，责权清晰，同时能保证上下信息畅通，并让所有员工明确知道公司的组织架构。借助组织机构的调整，趁机摈弃传统的家里人与外面人观念，把企业的兴衰荣辱分散到每个员工身上，树立培养一个可以永存的企业价值观和企业信念，在企业内部逐渐形成一股凝聚力，并把管理口号落实、演变为员工习惯，就是塑造了具有核心竞争力的企业文化。
企业治理——营销
家族企业在营销方面灵活多样的应变形式不用赘述，但传统的人情化销售已经跟不上时代发展的节奏，吃喝请送的营销手段也早已淘汰过时。现今的市场瞬息万变，客户和消费者日趋理性，现代化的市场格局更需要专业化的营销队伍。检阅公司在市场调研和市场细分方面，有没有投入必要的精力来创造和发现先到先得的市场先机；在产品生命周期的不同阶段有没有运用不同的产品组合来定位企业产品，倡导消费（服务）时尚；在营销组合应用方面是否做到精耕细作，把产品、价格、渠道和促销策略发挥得淋漓尽致，企业的整体营销有没有行业竞争优势。因为营销部门作为企业可持续发展的龙头，应该首先跨入现代化管理阶段。
企业治理——财务
绝大多数家族式企业管理把财务管理简单理解为后勤保障和资金监督部门，订立了林林总总的财务规范制度来制约各项业务行为，但是财务分析报告中除了有相对的数据报表外，在财务比率和资本结构分析上缺乏系统的现状和变化趋势描述，从而忽略了作为独立职能部门，应通过财务战略和财务目标来支持和调控企业整体战略目标实施的职责。家族企业的财务职能更应该从纯粹的成本费用控制思维中解脱出来，密切观察企业宏观资金调度变化趋势以及财务指标与企业发展的匹配性程度。
企业治理——运作与后勤
有个非常有趣的数据现象，家族企业的规模大小与企业的亲戚朋友型员工数量总是成正比。碍于亲情世故，此类员工高层管理做不了，就充实到一线管理或普通员工层次。也恰恰是这些特殊员工群体的存在，使得家族企业的运作效率低下、运作成本居高不下。存货成本（仓库）与后勤成本（准时制）之间得不到均衡，每单位产品的人工、材料与管理费、停工时间、生产定额、设备利用率、定单按时交货比例等，企业甚至从来都没有测算过，更不用提建立一个成本体系、质量控制与可靠性系统、存货控制管理、人员进度安排、全面质量管理、安全计划等一系列的工程化计划。而这个环节通常成为家族企业的资金漏斗，窟窿的大小与企业维持生存的时间成反比。
企业治理——人力资源
很多家族式企业管理的人力资源部门设置，仅仅是体现企业现代化程度的摆设门面。或许是创始人的个人威信足以震慑全体员工，也或许是员工基于工作来之不易的畏惧心理，所以员工的更新率、牢骚抱怨、解雇、培训与工作质量在人力资源部门长期得不到真实的数据反映，人力资源管理在家族企业也只能是纸上谈兵，煮酒论英雄了。而现代化的人力资源管理是由一个完整的工作分析行动计划、业绩评价系统、及时的工作说明、培训与发展计划、薪酬绩效考核系统等内容组成。此外放眼全体企业员工，制定任人唯贤、唯才是举的人力资源管理制度，为确有能力的员工提供职务晋升机会和知识技能培训，既可以有效调动非家族员工的工作积极性，又可以吸引外面的有识之士加盟企业。打开封闭的家族大门，敞开企业的胸怀，广纳四海英才，众志成城，定能开创企业发展新局面。
