吉宁博士观点
本文所讨论的是企业集团财务管理体制的设计与选择问题。时下，企业集团已成为一种较为普遍的企业组织形式。国内不少人希望通过将一批企业集团化来实现其产业化、规范化、集约化的发展目标。而财务管理体制是企业集团管理体制的重要组成部分，在提升企业集团绩效方面正日益凸显出其重要性来。在管理理论和财务管理研究都日臻完善的今天，本文试图将两者结合起来，使企业集团的财务管理体制更好地融入企业集团管理的总体思路之中，希望能对组建中和现实中的企业集团财务管理有所帮助。
一、企业集团财务管理体制的基本模式
根据企业集团的联合方式及其财务组织的权责结构，企业集团财务管理体制可分为集权式、分权式和集权分权相结合三种基本模式1。
1．集权式财务管理体制
集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。
2．分权式财务管理体制
分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。
3．集权与分权相结合的模式
集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。
二、企业集团财务管理组织架构
作为上述有关财务管理体制的理论的具体化，财务管理组织架构的合理设计是内部控制的要求，也是财务管理高效有序运行的要求，其内容包括规定财务组织内部各机构、各岗位财会人员的职责和权限。一般而言，企业集团的财务组织机构可分为财务战略决策层、执行层和基层三个层次。
1．财务战略决策层
第一层次为财务战略决策层。其主要形式有三：
（1）母公司董事会中设立财务董事或建立董事会领导下的财务总监制。
这种形式由董事会领导，权威性高，主要是为了维护股东利益。财务总监负责监督企业集团资产运营、重大投资决策和审查会计报表，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。有些企业规定财务总监对企业行使监督职责，不参与企业日常的经营管理，也不作为企业财务负责人。而另一些企业规定，财务总监同时享有监督权和重大财务事项决策权。
（2）董事会领导下的财务委员会制。
这种形式注重财务管理在不同部门间的协调配合。财务委员会专门从事财务决策、咨询和协调，代表董事会对公司财务活动做出深入细致的分析，确定财务政策，协调公司各部门的财务活动。财务委员会由具有不同知识、经验、背景与判断能力的多人构成，对重大财务问题进行集体讨论、集体决策，可以增加决策科学性，避免个别人员由于知识经验的狭隘性而产生错误判断；可以防止个人权利过度集中，有效的抑制以权谋私，实现权利制衡；更好地收集、沟通和反馈信息，实现信息资源共享。委员会成员通常来自不同的部门，这一决策机制能够增进各部门之间的相互了解和对问题的共识；让有关人员参加讨论，可以激发这些部门执行决策的积极性。
（3）总经理领导下的财务副总经理制。
这种设计是为加强经营管理服务的。财务副总经理是对企业财务管理、会计信息，甚至对内部审计负有责任的高级管理人员。其职责一般包括：融资、投资管理，会计信息加工与报告，税务处理，重大财务战略规划，流动资金管理等。在我国国有大中型企业设置的总会计师，其职责、权力与财务副总经理大致相同。
2．执行层
第二层次为执行层。机构形式为母公司财务部或财务中心、内部银行、财务公司等。
财务中心是企业集团设置的财务管理专门机构，负责企业集团内部各单位结算、内部资金调度，目标是规范资金管理，提升资金运营效率和效益。
内部银行与财务中心的职能基本相同，它具有集中控制销售收入、资金调度、内部结算、费用管理、业绩考核、控制应收账款等功能。在具体操作上，一种是将财务组织机构与内部银行合为一体；另一种是在原有财务组织机构之外另行设置内部银行核算系统。
财务公司是经中国人民银行批准设立的，专门为企业集团办理内部金融业务的，具有独立法人资格的非银行金融机构。它作为企业集团的成员企业，在行政上受企业集团的直接领导；作为非银行金融机构，在业务上接受中国人民银行的管理和监督，是我国金融体系的重要组成部分。财务公司可以在企业集团内部融通资金，可以与银行和其他金融机构建立业务往来关系，还可以委托某些专业银行代理金融业务。其业务范围包括吸收成员单位三个月以上定期存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，境外外汇借款等。在我国企业集团的发展过程中，财务公司对促进产业与金融相结合，增强集团融资能力，降低集团资本成本，加强集团财务控制均起到了重要作用。
3．基层
第三层次为基层管理组织。包括母公司财务部内部各科室、小组，子公司财务处等。
4．财务组织岗位设计
按照效益、效率原则，根据经营管理需要，在有效控制的前提下，财务组织需要进行内部分组和岗位设计。一般来说应该包括以下内容，企业也可以视情况对其进行合并或分离：
会计主管及稽核：组织制定财务与会计制度，并监督其执行；领导成本管理；审核凭证；审阅报表；参与绩效考评等。
出纳：办理现金、银行存款业务；保管现金、银行票据等。
成本：编制成本计划；核算成本：参与成本决策；提供成本信息。
税务：负责税务登记、变更；税金计算、缴纳；办理减免税、退税、税务诉讼；编制税务报表：税收筹划。
工资：核算工资；编制工资费用分配表。
采购及应付账款：审核采购业务原始凭证；登记应付账款账簿；按规定付款；记录核对材料帐；定期盘点存货。
销售及应收账款：审核和记录销售业务；登记应收账款账簿；应收账款结构与帐龄分析；处理呆坏帐。
盈余管理：核算利润；执行盈余分配计划；盈余指标制定和考核。
资产管理：核算固定资产、无形资产、其他长期资产和在建工程、计提折旧等。
预算管理：编制资本、现金、成本费用、收入、盈余分配预算；编制预计财务报表；分析考核预算执行情况并反馈信息。
会计档案管理：会计凭证、会计账簿和会计报表以及其他会计资料等的装订、保管和销毁。
计算机会计系统中，除了上述基本会计岗位类别，还有一个大类。即计算机会计岗位，包括如下内容：
电算主管：协调计算机及会计软件系统的运行工作，要求具备会计和计算机知识及相关的会计电算化组织管理的经验。可由会计主管兼任。
软件操作：输入记账凭证和原始凭证等会计数据，输出记账凭证、会计账簿、报表和进行部分会计数据处理工作。要求具备会计软件操作知识，达到会计电算化初级知识培训的水平。可由基本会计岗位的会计人员兼任。
审核记账：对输入计算机的会计数据进行审核，以保证凭证的合法性、正确性和完整性；操作会计软件登记机内账簿，对打印输出的账簿、报表进行确认。要求具备会计和计算机知识，达到会计电算化初级知识培训的水平。可由主管会计兼任。
电算维护：负责保证计算机硬件、软件的正常运行，管理机内会计数据。要求具备计算机和会计知识，经过会计电算化中级知识培训。应由专职人员担任，维护员一般不对实际会计数据进行操作。
电算审查：监督计算机及会计软件系统的运行，防止利用计算机进行舞弊。要求具备会计和计算机知识，达到会计电算化中级知识培训的水平。可由稽核人员兼任。
数据分析：对计算机内的会计数据进行分析，要求具备计算机和会计知识，达到会计电算化中级知识培训的水平。可由主管会计兼任。
会计档案资料保管：负责存档数据软件盘、程序软盘，输出的帐表、凭证和各种会计档案资料的保管和安全保密工作。
以上岗位也只是提供一个框架，在实际设计过程中，企业仍然可以根据实际情况，在不违反原则的情况下进行增减。基本会计岗位和电算化会计岗位并非截然分开的两套人马，他们可以在保证会计数据安全的前提下交叉设置，各岗位人员应保持相对稳定。
三、企业集团财务管理体制的合理选择
管理学中所谓选择，是在搜集资料、深入分析、具体设计方案之后，根据一定的衡量标准，在各方案中做出抉择。根据自己的内部条件和外部环境，企业集团可以在前面已经述及的集权式、分权式和集权分权相结合的模式中做出选择。这绝不是说整个集团应该统一采用某一种模式进行财务管理。不仅处于集团内不同层次的子公司需要采用不同的管理体制，哪怕是处于同一集团同一层次的子公司，也可能会因为各自的实际情况不同而需要采用不同的财务管理模式。但是，不论集团采取哪一种财务管理体制，在集团内部政策上始终有着共同的特点：保持财务政策的一致性，制定和实施统一的投资政策（包括投资审批程序、规定基准投资报酬率），统一筹划和调度资金、统一管理财会人员等。
组织结构各职能部门及子公司独立性较小集团以控股方式协调，独立性大子公司在统一领导下独立核算
在进行财务管理体制模式的选择时，除了上表所列因素外，还有很多需要考虑的具体情况。从理论上来说，一旦我们掌握了所有的相关信息，而且我们具备全部决策所需的素质和能力，那就能从众多的方案中做出最优的选择。但在现实中，由于了解的情况和经理人自身知识能力的限制，这样的理想状态几乎不存在。所以对于各级经理人而言，他们应该尽力做出的是次优选择而非最优选择，即在他们已掌握的信息基础上尽量做出合理的选择。
