吉宁博士观点
当下，物流企业培训显得极为重要。服务性企业广泛发展，数量增多。由于业务需要，很多公司在广大区域内都有很多分公司或者办事处，多则一二百人，少则十数人。其中以物流公司最具代表性。这些公司在培训方面，难免会碰到因为地域分散，各分公司人员享受培训不足，培训需求无法满足。而在公司的角度去看，则会有因为地域分散造成的人员分散导致了培训费用过高的问题。因此，在以物流公司为代表的分散性服务性公司中，物流企业培训工作成为了一块鸡肋。本文将以物流公司为代表，在组织形态背景下探讨在分散性公司中，培训工作如何提升培训的效率，避免培训成为一块难以下咽的鸡肋。
一、现象
物流企业一般分散在各地，从组织形态来讲，呈现分公司数量众多但平均员工数量少的特点，每个分公司人数有限多则一二百，少则十数人。培训成本相对较高。一方面，有限的人数使得分公司每个层级的员工数量不足，使得在分公司内外购课程集中培训的方式行不通，而如果集中各分公司同一层级人员进行集中培训，则因为地域分散，差旅费过高；另一方面，如果给分公司配备专业的培训人员，则又会导致工作对象有限工作不饱和的现象，造成人员成本浪费。所以，在物流公司中的培训工作始终会面临着成本问题的困扰。由于没有有效的培训手段，分公司的员工享受不到有效的培训，时常因此感觉职业发展受阻。该问题非常影响员工情绪。
二、原因就以上问题而言，物流企业中的培训表面上是受到了成本问题的困扰，实际上是受到了物流企业本身组织形态的限制。而这一点，确实无法改变的。因此，我们也只能从培训工作本身寻找解决问题的办法。寻求在低成本下为分散的员工提供有效的培训。
三、分析回到培训的出发点，完成培训，必须有以下几个因素：培训需求、培训内容、培训人员、培训方式。我们不妨从这几个因素出发逐一分析物流公司培训问题发生的机理。
首先，我们看看培训需求。这是一个受外部职业环境影响较大的因素。当前，经济发展迅速，各行各业均激烈发展，物流业更是受惠于此。近几年被很多地方确定为支柱产业，物流公司如雨后春笋般冒了出来，同时带来的是物流专业人才的紧缺。加之我国此前从未有过现代物流的专业教育。物流公司变成了有经验的熟练物流人才的主要摇篮。每一个有志在此行业发展的人员都会有强烈的学习欲望。毕竟，生逢其时，机会在手谁会错过呢？因此，物流公司中的培训需求，不是没有，是很强烈。
第二，我们再来看看培训内容。这一部分其实最好回答。人在世上走，该学得多着呢。市场化、信息化的今天，企业外部拥有大量的学习资源。可以有培训班，也有大量的书籍和影像资料。完全可以满足企业培训的各级需要。所以，问题的根本解不在这里。培训的内容正焦急地等待着怎样把它们变成学员们渴望的学习材料。
第三，培训人员呢？专业的培训人员自然可以通过招聘或者培养的方式产生。但是，面对数量众多而员工人数有限的分公司，培训人员可发挥的空间太小。单个分公司里面的培训需求不足以构成专门培训人员的饱和工作量。对比一个培训人员的人力资源开支，显然在分公司安置专门培训人员是很不划算的。现在看看第四个因素，培训手段。现在企业中流行的培训方式是，将员工集中到一处的集中式培训。这种培训方式的特点是：人员集中、培训内容统一、人均成本低、效率高。然而，只要分析一下这种培训方式的费用支出结构就可以看得出来，集中培训的低成本是以企业员工工作地点集中为前提的。在员工集中的企业集中培训费用结构中，主要是培训课程本身的费用，即通常所说的：培训费。员工的差旅费所占比重很小。但是，在分散的物流企业中，如果要给某一层级，尤其是参与管理工作的主管级及其以上级别的人培训时，必须要把分散的学员从各地集中到某一地区进行。如此一来，往往差旅费的比重会超过培训费本身。而员工因参加培训造成的时间成本尚未计算在内。因此，在一般企业中低成本高效率的集中式培训，在物流企业中却“败走麦城”，成为了企业高培训成本的罪魁祸首。因此，培训方式才是解决物流企业高培训成本问题的根本解所在。
四、解决由以上的分析看来，转换物流企业培训方式是物流企业降低培训成本，提升培训效率的关键。然而培训人士都清楚，培训方式的转变得依据培训内容和需求的特点。那么我们不妨分析一下物流企业的培训中到底有哪些内容和需求。其实，物流企业与其他企业一样，都可以把培训按照组织层级分管理层员工培训、中层管理员工培训、基层管理人员培训、基层操作员工培训。先看管理层的培训，这一层次的培训一般偏向于公司战略，行业发展趋势，领导力等高端的培训。这种培训一般偏重于思想的交流，所以采用外派参加外部研讨会，专题高端培训班等高端的培训形势比较好。内部集中培训在这一层面上实在没有必要。再看看中层管理人员。此类培训对象多为物流公司的分公司经理一级的人员。这个层面的人员往往要求基础财务管理、非人力资源的人力资源管理等管理技能类培训。这一类的培训侧重于通过课程对学员思想的启发。加之学员本身经验比较丰富，工作内容相对复杂，对培训课程的要求比较高。所以，对这一类学员最好为其外购课程。同时，鉴于此类学院在物流公司中分布较散，每个分公司不过数人，如采用各分公司自行培训，则其人均费用一定很高。所以，进行内部集中培训的方式反而十分必要。因此对于中层管理人员的培训，也必须采用外购的集中培训的方式。不过，集中培训的时间最好放在分公司经理集中开会的时间，以便节约差旅费用。再看看基层管理人员培训。此类培训具有承上启下的作用。一方面，基层管理人员的培训是为类培养基层主管的小团队管理能力和业务管理能力，侧重于行业知识、团队管理、沟通技巧等基础培训课程；另一方面，基层管理人员培训也是为了向中层管理团队培养人才。所以，在此类培训中，需要加入部分中层管理培训内容的知识学习。而同时，基层管理人员的培训却又不像中层管理人员培训的要求那么高。所以，对于基层管理人员的培训不需要向中层管理人员培训那样采用外购的形式。内部培训人员足以满足其需求。因此，可以断定此类培训主要为公司内部培训。至于基层操作员工的培训，当然应该在内部。从以上分析可以看出，物流公司中因为学员要求的培训内容和水平不同，其培训方式的选择也不同。管理层培训需要外派培训，中层管理人员培训则以外购集中培训方式为佳；而基层管理人员培训和基层操作人员培训，则主要在内部解决。
因此，如果要达到低成本进行物流培训，就要对这些不同层级的培训采用不同的方法，抓住重点。笔者认为，基本的方法简约管理层、控制中间层、精耕细作在基层。基本含义是：对于给管理层，中层管理人员等必须外购的培训，钱还是要花，但要花的精；而对于基层的培训则避免花不必要的钱，而通过提升内部培训的品质来降低成本。简约管理层：管理层的培训多要求有足够的高度，不但老师或者主讲嘉宾的水平要高，而且参加者的水平也要高。管理层参加培训时需要的是思想的提升，智慧的交流。而且管理层的培训往往次数有限。因此应当尽可能为管理层筛选精品的课程或研讨会。钱要花到地方。控制中间层：中层管理人员的培训要比管理层的要多，其总体花费可能会超过管理层。所以，对于此类培训应当重点关注。需要在平时就做好此部分人员的管理技能水平分析。可以将此类人员的管理技能分解成若干项，通过对中层管理人员每一项技能的评估，了解公司整体中层管理人员的管理技能状况。有针对性的就前若干项进行集中培训。实现技能提升的循序渐进，做到有的放矢。精耕细作在基层：如前所述，基层的培训可以通过公司内部的培训解决，无需支付大量的外购课程费用。但是，内部培训一定要保证品质。否则，虽然省了培训费，但却造成培训质量下降，产生运作失误成本。基层的培训可以分为基层管理类和基层操作类。这两类培训有一个共同点就是：经验学习的比重很大；不像中层管理类，需要的启发。笔者认为，对于成人的知识传授性培训，当学员有明确的培训需求和充足的培训资料时，培训师的角色可以淡化。可以用传播的方法替代培训师的一部分工作，从而减少培训师的亲自授课时间，降低培训成本。例如：对于基层管理类培训中的沟通技巧培训，完全可以通过向分公司派发书、光盘等资料组织基层主管自主学习，而培训师则没必要亲临授课。因此，物流公司的培训人员可以先将基层培训中，知识传授性的内容筛选出来；并考虑用怎样的传播方式替代培训师亲身授课。当然，我们也不能完全回避培训师的亲身授课，因为他们的活动可以对学员有一个现场的指导作用。
笔者个人的建议是：可以先将物流企业培训的知识内容通过传播方式让学员自学，而后每季度由培训师亲临学员所在地，就本季度所学课程进行现场交流指导，以强化其效果。而对于操作指导性较强的基层操作类培训，笔者发现：基层操作培训人员往往实操经验丰富，但培训技能欠缺，而且操作培训的教材较少。所以，对于此类培训，公司培训人员应做好以下两点：1、对基层操作培训人员的培训技能培训；2、编写适合基层操作培训使用的培训教材。基层操作类教材主要使用对象是基层的操作培训者和学员，其培训要求是明确直观。因此，培训教材也应多以像为主，文字及语音的描述尽量简单清楚。以便培训者和学员领悟理解。综上所述，以物流公司为代表的分散性组织的培训不能简单的采用集中培训方式。而是要根据不同层级的培训需求和内容采用不同的方法。抓住重点，该花的钱要花的精；不必花的钱则要在保证品质的同时尽量使用别的方法替代。各种方法各有重点，错落有致。总之，要在细分培训需求的基础上，分析不同需求的学习机理，有针对性地使用新的方法。达到降低成本的同时，实现培训的高效化。
