加里 哈梅尔：做聪明的竞争者

要想实现战略规划，企业通常得向一些规模更大、财务实力更雄厚的公司发起挑战。这意味着企业必须要慎重谋划和实施每场竞争性战役，以便保存自己宝贵的资源。——加里·哈梅尔
要想实现战略意图，企业通常得向一些规模更大、财务实力更雄厚的公司发起挑战。这意味着企业必须要慎重谋划和实施每场竞争性战役，以便保存自己宝贵的资源。要做到这一点，管理者仅仅把一样游戏玩得好上加好——比竞争对手的技术和商务实践有些微的改进——是不够的。他们必须从根本上改变游戏的玩法，让老牌的竞争对手丧失优势。比如，可以在市场进入、优势建立和短兵相接方面采取新颖的方法。对于聪明的竞争者来说，目标不是竞争性模仿（competitive imitation），而是竞争性创新（competitive innovation），这是一种把竞争的风险限制在可控范围内的艺术。
另一种竞争性创新方法是寻找薄弱环节，靠打别人个冷不防来获得利益，这种在战场上被称为“出其不意”的有效方法，在生意场上同样有用。成功的新竞争者会尽量不突破强大竞争对手的忍耐限度，以免这些强敌做出以免这些强敌做出反应，特别是在争夺世界市场之战的早期。在竞争对手疏于防范的领域圈地就是这样一种方法。
为了找到薄弱环节，管理者必须以不落窠臼的方式进入市场或挑战竞争对手。例如，在一家大型的美国跨国公司里，我们要求几个区域经理（country manager）描述一下日本竞争对手在当地市场都在做些什么。第一位经理回答：“他们在低端市场攻击我们，日本公司总是先从低端进入。”第二个发言者觉得这个论点很有趣，但是他并不赞同：“在我的市场中，他们没有提供任何低端产品。相反，他们在高端市场倒是有些令人眼前一亮的产品。我们真的应该通过逆向工程的方法研究一下这些东西。”另一位同事却描述了另一种情况，他说：“他们没有从我这儿抢走任何生意，并且他们刚刚提出要以非常优惠的条件为我供应元件。”在每个国家，来自日本的竞争对手都发现了不同的薄弱环节。
要发现薄弱环节，首先要认真分析竞争对手传统的思维方式：这家公司如何定义它“所服务的市场”？哪些活动是最有利可图的？哪些地域太麻烦而不应进入？分析的目的不是要寻找行业里大型竞争者很少涉足的角落（或称为缝隙市场），而是要紧挨着行业领导者当前占据的地盘建立一个基地，为进攻做准备。分析的目标是找到一个还没有人来争夺的“聚宝盆”，或许它是一个特定的产品细分市场（比如摩托车的低端市场），或许它是价值链上的一个环节（如电脑行业中的元件），或者是一个特定的地区市场（如东欧）。
例如，当本田公司开始与摩托车市场的领导者竞争时，它没有马上跳入市场领导者们当时所界定的产品/市场领域内，而是从这一传统范围之外的产品开始。因此，它能够在对手疏于防范的领域里建立起经营的基地，然后利用这个基地发动规模更大的进攻。然而，许多竞争对手都没有发现本田公司的战略意图，以及它在发动机和动力传动系领域不断增强的能力。其实，在向美国销售50cc小摩托车之时，它已经开始在欧洲生产和销售大型的摩托车了。它所做的，正是把设计技能和其他所需的技术结合起来，以便扩张到整个与发动机有关的业务领域。
本田公司建立发动机核心能力的过程，理应引来竞争对手的警惕：这家公司也许会进入一系列似乎没有什么联系的行业，如汽车、割草机、船用发动机、发电机等。但是，由于每一家公司都只是死盯着自己的市场，以致它们没有注意到本田的横向多元化威胁。今天，像松下和东芝这样的公司也大有类似的出其不意地跨过行业界线的势头。要保护自己的薄弱环节，企业必须把眼界放宽，要跟踪和预测全球性竞争者在产品细分市场、业务、区域市场、价值增值环节以及分销渠道等领域的发展动向。

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