吉宁博士观点
20世纪90年代，国外大型零售企业，纷纷踏入中国这块土地，与此同时，国内零售企业也雨后春笋般的紧跟其后。经过10年来的发展，全球知名零售企业有40多家在我国形成了相当的规模，还不断地扩大经营范围。面对激烈的市场竞争环境，我国零售企业将何去何从。显然，选择退却不是办法，只能借鉴外国零售企业的优势，努力克服自身的缺陷，扬长避短，寻找出适合自身的发展之策。
1．外商零售企业的运营及管理
1.1沃尔玛公司的运营
（1）低成本采购与短流通渠道。沃尔玛公司特殊的低成本理念和提升客户忠诚度的经营手段——“天天低价”，构成了它强大的核心竞争力。其实，沃尔玛的经营哲学很简单：“薄利多销”，他们把进货和转运成本控制在最低，把节省下来的差价转给顾客，超低的价格使得商品在最短时间内从货架上一扫而空。通过增加销量和周转率来赚取利润。沃尔玛曾经在采购上要求它的员工将费用控制在采购商品的1%以下。每次采购时，他们尽最大努力避开中间环节，从制造商处直接进货。
（2）采购本地产品与强大的物流配送中心。沃尔玛公司还坚持“购买本地货”，每开一家店，都在当地采购商品。沃尔玛还组建了庞大的物流配送中心，一个物流配送中心辐射一个区域许多家店。这样做，可以提升配送中心的效率，降低配送成本。所以它的“天天低价”就有了保障。
（3）高科技应用方面。沃尔玛将高科技信息化应用于零售业。曾在美国历史上创造了许多项第一：从1969年沃尔玛最早使用计算机跟踪存货，到1977年沃尔玛安装完成了第一套最昂贵的覆盖整个公司的计算机终端网络系统，到1988年沃尔玛拥有全美国最大的私人卫星通讯网络，再到1997年的实时销售和库存数据处理等。这些技术的应用为流通商品销售、库存、物流等系统提供了完善的服务。
1.2家乐福的人力资源管理
家乐福进入台湾市场后，企业发展管理系统很分散，部门经理拥有维护与供应商的关系、决定商品的价格和种类的权利。他们可以决定商品的零售价格，他们还掌握员工的招聘，同员工进行工资谈判。在酬金上，不但分店经理的薪水很高，就连普通员工都可以在春节前拿到奖金，奖金的数目由自己所在分店和部门的业绩决定。另外，家乐福在扩充时，员工的提升机会相当大，这样就提升了员工的忠诚度，还稳定了企业内部岗位。
2．国内零售业的现状
2.1资金来源和投资方向结构较为单一
2003年业内人士对8家外国零售商和3家排名前列的国内零售企业的长短期借款对比中发现:国内企业的短期负债率大大超过国外企业，而几乎没有长期负债，而且，在国内企业的长短期负债的加总也明显高于国外企业。由于竞争激烈，多数零售企业为了不断扩大规模，不惜血本改建、扩建，甚至新建大商场。新建、扩建资金多来源于银行贷款，还本付息的负担很重。加上投入大，工期长，建筑成本攀升。很多城市大型商场比例过高，竞争加剧，经营失败者大有人在。
2.2规模小、网点分布不尽合理
现在国内零售企业形成了一个企业多、规模小的局面。2003年统计资料显示:国内较大的50家零售企业的零售总额还不到全国零售业销售总额的5%，而且没有任何一家的规模可以对国外零售商形成有力的竞争。
大型超市购物商场的建设具有相当的盲目性。一方面，在建时间和数量过分集中，数家商场同时或在短时间内相继开业的现象相当普遍；另一方面，新建、扩建商场的区域布局相对集中于城市中心商业区。网点布局不合理，既不便于居民购物，也加剧了城市中心地区的交通紧张状况，恶化了经营环境。
2.3经营管理水平尚处于低层次
作为市场竞争主体的大型零售企业经营品种没有特色，千店一面，各大型商家竞相将眼光盯住人数不多的高收入阶层，近几年发展起来的各种专业商店专卖店也以高收入者为目标市场.这种市场定位错置，导致经营失败是在所难免的。零售企业的投资约束机制尚未形成，一哄而上大干蛮干，仍然是商业投资中的普遍现象，经营者风险意识淡薄，经营观念有待更新。零售企业的竞争手段单一，主要以价格竞争为主，虚假的降价策略往往使成本和收益秩序出现混乱。企业内部管理不规范，我国零售企业的内部管理水平近些年虽有所提升，但对连锁经营的本质未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重视，难以形成真正的连锁经营体系，因而难以发挥连锁经营的优势。
3．国内零售企业应采取的竞争发展策略
3.1集约式发展和规模效应
集约式发展战略是集中力量迅速完成整体布局，建立多个连锁零售企业，并以最快的速度确立区域优势，然后再往周边扩散，从而以规模效应达到成本领先的优势。
零售业具有典型的规模经济效应，销售额大，才能够压低采购成本、降低运营成本、提升盈利能力。因此，许多观点都认为：商业零售业没有一定的规模是很难面对竞争的。
从国内零售业布局上看，外商零售企业一直坚守华南、华东地区的市场，这给国内的零售企业一个很好的机会。为了避免和外商零售巨头发生冲突，可以先“让开大道，占领两厢”，在竞争不太激烈的情况下，先取得华北、西北地区的二线城市市场，也给企业管理发展提供了时间和空间。一旦外商零售企业想要进入这些二线城市时，就会遇到强大的规模壁垒。
3.2构建强有力的采购中心，培养高素质的采购团队
国内零售企业，因采购体系不完善、渠道长，造成商品价格过高和商品质量差等不利现象，国内零售企业应强化自己的采购团队。具体应做到：（1）采购本地产品。采购团队应倾力采购本地产品，掌握当地消费者的购买心态和购买习惯，做到“当地买，当地卖”尽量避开中间商，将采购渠道缩短。（2）培养专业的采购人员。利用采购人员在各类商品采购中的优势，通过参加一些大型家电博览会、食品博览会及其他商品交易会，签定合适的定单。（3）零售企业还可以将优秀采购员，派往商品生产的企业，同企业一道去实现流程标准化、搞人均劳效、零库存等措施，加入企业内部质量管理审核、减少次品数量、降低运营成本。最终的目的是将成本控制在最低水平，从而达到零售企业和生产企业双赢的局面。这样以低价格为顾客提供高质量商品就有了保障。
3.3构建新型信息化物流配送体系
（1）完善区域物流配送体系。由单一的区域销售网转变为区域采购网、信息网和配送网相结合的现代化商业网结构，实现零售企业采购、配送、销售体系的完善化。一个零售企业可以在一个区域内的几个地区型城市中间建成一个物流配送中心，如果这一个区域内有5个地区型城市，每个城市开2～3家商店，那么这一个物流配送中心就会在方圆300km内，为十几家商店提供商品配送。依靠企业完善的信息系统，这个物流配送中心就成为了该零售企业强大的供给后盾。这样，商品从厂家到超市上架时间就会控制在很短的时间内，从而提升新货上架率。
（2）物流配送体系可以降低缺货率。面对缺货现象，零售企业可以建立商品存量不得低于安全库存的预警机制，进行自动补货。根据门店整体销售，精心制定计划，建立短缺商品、业务持续流通的应急计划，一旦缺货，在完善的物流配送体系支持下，可以临时从其他的门店调拨商品，或者从专业市场或其他零售渠道订货。当断货被拒绝后，忠诚的顾客就不会流失。
（3）物流配送体系可以提升商品的周转率。在低采购成本、高商品质量及物流配送体系支持下，商品价格就会降低，销量就会不断上升，商品在货架上的存放时间就会大大缩短。
3.4自有品牌战略
自有品牌是指零售商自己开发并销售的产品。采用自有品牌对零售商的益处有：自有品牌标识的独有性，能够提升顾客的忠诚度；如果品牌质量高，它们能提升商店的形象；采购自有品牌的零售商在制造、质量控制和商品配送上也有更多的主动权；获得毛利润的机会也更大。零售商实施自有品牌战略是一项十分复杂的系统工程，作为零售商，不仅要负责品牌的开发设计与管理、进行市场调研和产品项目的选定，还要自行组织生产或委托厂家定牌加工生产、确定商品价格和商品的市场促销策略等。国内零售企业应加大自有品牌的开发力度，提升自有品牌商品质量。
3.5顾客服务管理
国内零售企业由于发展的时间不长，在顾客服务的质量上还不够成熟，往往会出现产品质量差、服务水平低等问题，而遭到顾客的投诉。服务人员必须在第一时间解决，因为服务质量的高低，直接体现了零售企业对消费者的重视程度。
（1）定制化服务、标准化服务。定制化服务的方法就是鼓励服务的提供者满足每位顾客的个人需求，普遍使顾客享受超级服务（服务的效果取决于提供者的判断力和能力）。标准化服务是服务的提供者按照一系列规则和程序，通过严格执行这些程序，使服务中的不连贯性最小化。
（2）建立会员制度。零售企业的服务人员，可以将会员的资料输入计算机系统中，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
（3）研究顾客的消费习惯，调整商品结构。根据顾客规模和购买量，将顾客进行分类，专门成立“顾客顾问组”，对顾客的消费结构进行分析，向顾客（特别是中小企业团体采购）提供特色咨询服务。同时，与主要的顾客进行沟通，向他们提出采购建议，帮助顾客降低采购成本。通过提供全方位的服务，不仅拥有了大批的稳定顾客，还及时掌握了市场的需求动态，从而提升了商品管理的主动性和灵活性。
3.6实施人力资源管理战略，加快人才储备和培养
人才的竞争将日益成为中外零售企业之间的竞争焦点。同时，符合现代零售企业管理发展要求的人才资源短缺，也是中外零售企业管理发展的“瓶颈”。所以，国内零售企业要将培养人才作为一项战略任务抓紧抓好。
（1）建立科学培训机制。科学的培训机制离不开企业文化的导入，它是企业管理发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。对员工培训必须做到专业化、制度化和经常化。同时，企业也应该根据自身的实际需求与开设零售专业的高校、科研机构等，制定多渠道、多形式的业内培训，以提升员工的业务技能和服务水平。
（2）绩效考评与激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分。绩效考评不但要做到各分店的业绩与分店员工、管理人员的奖励相对应，而且还应由所有分店和部门的业绩来决定。激励机制应该与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等）相互连接、相互促进。
（3）人才储备和培养。一是在高校中设立物流配送、电子商务、特许经营等专业，为零售业现代化培养后备人才；二是设立流通现代化人才培养基金为人才培养提供保障；三是在连锁经营、物流配送领域进行执业资格认证，并纳入劳动部门的从业人员执业资格系列。
