吉宁博士观点
组织管理的企业制度分析情与法的冲突
“打工皇帝”唐骏介绍起自己成功的管理经验时，他说，无论是管理微软全球技术中心还是管理微软中国公司，他的管理模式可以简单地概括为：西方管理的规范+中国人情。唐骏的管理模式有效地提升了员工满意度。他领导的上海微软全球技术中心的员工满意度高达91％，打破了微软的历史记录。
但是当“情”与“法”冲突时，
企业经理人该如何做，究竟该让人情服从法律还是让法律屈从于人情？
正式制度与非正式制度缺一不可
规范的企业制度分析就是“正式制度”，而人情化的企业文化就是“非正式制度”。分析体现了“法”的特点，即通过强制力量实施，短期内容易见效，事前比较稳定，但事后灵活性不够。正如唐骏所说，主要依靠正式制度的西方管理模式的最大优点是，它能保证无论谁在做这个企业的经理人，都能使这个企业的运作层面达到70％以上的管理效果，它永远不会出现“0”和“1”这种极端结果。凡事有利必有弊，稳定的东西往往比较生硬、僵化。美国电视连续剧《反恐24小时》（第五季）的部分情节为这一观点提供了一个生动的注释。恐怖分子利用洛杉矶CTU（反恐局）临时主管Lynn的门卡，将自己伪装为CTU的检修人员。进门安检时，门卫说今天没有接到报修通知，但恐怖分子说是临时报修，而且他的门卡显示身份正常。就这样，恐怖分子仅凭一张伪造的门卡进入CTU并释放毒气，最终害死了CTU大部分职员。但这种事情几乎不会发生在中国。一种典型的中国情境是：门卫如果看到不认识但号称有证件的人，肯定会先打电话给单位领导。如果领导认识，对方就可以进来；如果不认识，领导会再打电话给维修部门确认。因此，有没有证件根本不是问题，问题是认不认识对方。
非正式制度体现了“情”的特点，即通过实名的个人或集体之间的重复博弈来自我实施，一般不具有强制力，见效比较慢，事后比较灵活但是事前稳定性不足。中国企业更多地依靠非正式制度或企业文化，因此企业常常因经理人的风格差异而运营不稳定。唐骏认为，在中国的很多企业里，如果经理人有变化，那么企业也许就面临一种全新的变化，要么就是变好，要么就是变坏。极端地说，一个人一种风格，一个人一套制度。这其实深刻地揭示了中国民营企业和家族企业普遍面临的发展瓶颈。非正式制度固然有灵活性的优点，但是太灵活了就会乱套，至少在一些根本原则上应该保持稳定。
冲突中的权衡艺术
正式制度太“刚”，非正式制度又太“柔”，最优的制度安排当然是“刚柔相济”。唐骏管理上海微软技术中心时，为员工提供了一项特别福利：由公司负责安排专业人员接送员工的探访亲属。当时，微软总部的财务部门非常反对，但是唐骏和他们算了一笔账：中国员工的亲属来了，员工肯定要去接送，至少要花费3个小时。员工每分钟应该为公司创造的价值是1美元，3小时就相当于当时的人民币1500多元。而外包给专业的礼仪公司去做，最多也就200元。安排专业人员接送，既让员工及其亲属有面子，又能给公司省钱，这就真正实现了正式制度和非正式制度的完美结合。
但是当两者发生冲突时，怎么办？我认为，这时应以正式制度为主，非正式制度为辅。唐骏认为，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入文化。
反观国内的企业经理人，一方面要求员工埋头做事，但另一方面又拒绝建立正式的制度和明确授权，导致员工连买个墨盒这样的小事都要向领导汇报。这种非正式制度当然有利于培养领导的权威，有利于满足领导的个人私利，有利于培植领导的亲信，但是却不利于员工专心做事，不利于管理团队稳定，不利于组织权力交接。
还需要强调的一点是，正式制度是主导，非正式制度是基础。主导地位意味着正式制度是中坚，但是必须得到非正式制度的广泛支持。如果正式制度与少数非正式制度冲突，那么还是应该服从正式制度；如果正式制度与多数非正式制度冲突，那么就需要改革正式制度以便使其符合多数非正式制度。比如说，如果只有少数员工损公肥私，用办公电话聊天、用公款请客，那么就应该尽可能制止这类行为。
