吉宁博士观点
近两年来，汽车市场消费潜力急骤释放，加上基本仍受保护的发展环境，国内汽车企业的规模扩张速度、获利能力和产品改进能力明显提升。经营形势一派大好，汽车企业的掌舵者们似乎该高枕无忧、乐享其成了。但是，近来，记者在采访中感觉到，一些高瞻远瞩的企业领导人，已经开始深入地思索如何从根本上提升企业素质、打造核心竞争力、永续经营的问题了。他们普遍把着眼点放在了企业文化重要性这个点上。这是一个值得赞赏的现象。
价值观是企业文化的基石
中国汽车企业老总们开始琢磨高层次的企业价值观和企业文化重要性问题，是管理艺术的明显进步，也是对管理境界实实在在的领悟。很多企业老总是很忙，常天疲于奔命，到处救火和应酬，时间一长，有些悟性较高的领导认识到，这是一种责任自动贬值的表现，潜伏着巨大危机。因为疲于奔命的弊端是，疏忽了领导战略责任，忽视了战略、机制的建设和改革，看不到树立价值观的重要性，而建立企业价值观，是提升管理效率的一件重型武器。
价值观是什么？就是反对什么和赞成什么，它是企业文化的基石。有人把它比作空气，即使看不见，但无处不在，实实在在地影响着每一个员工的行为。企业文化的作用就是解决一个管理环境问题。在强势文化环境中，认同企业特定价值观的员工，都能清楚地理解组织的宗旨，这样使得管理层很容易地把管理意图传递给员工。所以，有人干脆说，文化就是融化。
优秀的企业之所以优秀，是因为他们独特的公司文化把他们与其他企业区分开来。历史已经证明，如果没有正确的价值观，企业就不会有长期的优异表现。美国著名的管理研究专家詹姆斯·柯林斯发现，世界上基业长青的公司，诸如诺斯壮、迪斯尼和宝结等百年老店，几乎都用一系列做法，围绕着核心理念，创造出一种几近教派式的环境。《美国最适宜就业的100家大公司》一书这样向求职者描述大名鼎鼎、创建于1911年的IBM：“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司（你不虔诚的话，可能就不舒服）……有人把加入IBM比做参加教团或从军……你必须放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家公司就像移民一样。”像教派一样的价值观，使员工产生一种身属与众不同的组织而不是随随便便一家公司的意识。这也是一种意识激励，它能够激发出企业所需要的力量。
这种价值驱动模式在国内汽车企业身上已有表现。上海通用汽车公司新创立不久，就建立了自己的企业价值观，比如说它的安全第一和全方位顾客观念。其安全不仅体现在产品上，而且渗透到工作现场的各个角落；顾客不仅仅是消费者，公司员工之间的工作衔接，也是顾客关系。尽管上海通用的六大观念还没有教派的味道，但它显然已经成为企业价值观。
依靠有形机制来推行价值观
战略、体系和文化是企业家有所作为的三大领域。战略定下来之后，就是理顺体系的问题。体系当中包含着机制。而机制是企业文化最重要的载体。因而，某位企业管理专家说，总经理的真正任务就是管理好企业的价值观，并使之贯彻到每一位员工身上。
最近，在探询郑州日产高速发展的动力时，该公司总经理郭振甫对记者说，产品好是一大因素，但更重要的是，郑州日产的企业价值观和文化建设，在这两年成绩不小，效果明显。这也就是郑州日产之所以在摆脱3吨轻卡危机后重新焕发生机的重大原因。
的确，作为一个老民营企业家，郑州日产不像上海通用那样是一个全新的企业，它身上背负着沉重的有形和无形的包袱，改革的阻力重重。郑州日产管理层首先建立了危机管理机制，然后分阶段建立起企业价值观，培养企业文化。郭振甫认为，危机管理是建立企业文化重要性的前提。
郑州日产本着高效、外露和简单的原则，利用两年时间，系统地建立了择优上岗、绩效考核以及下岗分流、末位淘汰等制度，解决了人际关系复杂化的重大问题，消除了使工作业绩评判常常失效的主要因素。
经了解，郑州日产要求它的经理人，必须具有敬业、踏实、团队、沟通和追求卓越的意识，要求员工具备正直、学习、踏实和忠诚的品德。在日常工作中，倡导竞争、危机、协作、秩序、变化、等级、学习和诚信等八种观念，消弭本位主义、自由主义、小团体主义、好人主义、个人利益无限膨胀、享乐主义和夫人现象等八种现象。
联想到目前国内汽车企业绝大多数依然属于国营企业，郑州日产的价值观内容具有很强的针对性和现实意义，具有鲜明的中国特色。与国外相同的地方是，是否认同特定的企业文化，决定每一位员工的去留和重用与否。郑州日产专门建立了兼职负责文化建设的绩效考评委员会，明确规定了评价员工的原则：
第一种人：认同公司的价值观，并能在工作中做出相应的成绩，将得到公司的高度重视，这部分人收入会提升，晋升的机会大。第二种人：认同公司的价值观，但暂时没有出成绩，公司会再给这部分人机会。第三种人：不认同公司的价值观，且方针目标没有完成，这部分人只能走人。第四种人：不认同公司的价值观，但方针目标也能完成，这部分人也适合在郑州日产发展，请另找适合自己价值观的环境去发展自我。
与一般公司绩效评价制度所不同的是，在定量绩效考核制度当中，郑州日产还加进了诸如行为态度、不断提升和持续改进等软性考核内容，进一步切实渗透企业价值观。
以人助产
人是企业最大的财富和资源。不论是位居高位者，还是普通员工，都是提升产品质量和劳动生产率的源泉。尊重个人是一切经营哲学的开端。尊重和关心每一位员工，并下放全力，做到权责分明，强化其自信和出人头地的意识，是生产力提升的一大关键因素。
文化号召辅以机制规范，并不意味着思想钳制，相反是一种激励。据郭振甫介绍，现在，郑州日产公司的20%关键员工的80%的精力都能用在业务上，琢磨人际关系的时间比前些年大大减少。总经理外出不在公司，各部门之间就可以自行协商解决大多数问题，几乎不存在扯皮推诿的问题，大大提升了运营效率。
郑州日产建设企业文化所取得的显著效果，证明当员工被赋予对他自己的命运哪怕是些微的控制力时，他就会倾注比实际工作需要的多得多的精力。因为每一位理智健全的人都想成为某一优秀组织的一部分，又希望在该组织中不同于常人。社会是现实英雄主义的一个载体。人通过寻找生命的价值而超越死亡，希望能有所作为是每个人的强烈的愿望。人们真正担心的与其说是肉体的消亡，还不如说是无价值地死去。为了追求永恒，人们可以放弃自由。而如何衡量人们奋斗的价值，首先需要公平且富有激励性的评判标准。
