吉宁博士观点
一、我国大型保险企业集团化发展的动因
(一)外资保险集团在华扩张
由于我国保险监管机构对外资保险机构在华营业有比较高的要求，所以，目前在华营业的外资保险机构大多是经营历史悠久、资金实力雄厚、品牌影响广泛的国际性大型金融保险集团，他们在经营特点上的一个共性就是已经实现了集团化经营，因此，在中国业务的扩张上也呈现出明显的集团化经营趋势，不仅进入我国保险行业，同时也进入银行、资产管理、证券等行业。这种集团化的扩张已经渗透到我国金融行业的各个领域，其协作效应开始显现。外资保险集团综合经营体现出来的竞争力成为刺激我国大型保险企业尽早进行集团化扩张、扩大经营领域的重要外部原因。
(二)银行向保险行业的渗透
银行业正加速向保险领域渗透。中国银行和中国建设银行已经向保监会递交了设立寿险公司的申请；交通银行已明确表示正在筹备设立保险公司；工商银行也有意借道工商银行(亚洲)公司(简称“工银亚洲”)进入保险业。银行业获取经营保险业务的资格，销售网络方面的突出优势就会很快显现。目前，我国大型保险企业与银行的合作多是停留在销售代理协议层面，即使有投资也多是财务性投资，战略性投资非常少，这就决定了我国保险企业与银行业之间的合作稳定性不高。一旦银行设立自己的保险公司，出于业务上的考虑，与现有保险公司的合作关系将更加不稳固。这种合作关系上的压力也使得保险公司必须通过资本纽带等方式与银行建立起更加深层次的合作关系，或者直接进军银行业，维护银行销售网点的稳定。
(三)监管机构的支持
目前，我国金融行业的监管机构仍然是按照严格的“分业经营、分业监管”原则设立的。其中，保监会作为我国保险行业的监管机构和主管机构，近来明确表示支持有条件的大型保险公司走集团化发展道路。2006年6月26日出台的《国务院关于保险业改革发展的若干意见》中明确指出，“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险集团公司。”2006年10月16日，保监会发布了《关于保险机构投资商业银行股权的通知》，对加快保险业综合经营，促进保险业与银行业深层次合作，将产生深远影响。这些措施无疑表明保险监管机构的政策趋向是大力支持保险企业向银行等其他金融领域发展。
(四)规模效应
大型保险企业集团化发展的过程中，企业的规模会不断扩大，其金融产品的销售成本、开发成本等会在一定程度上摊薄，从而出现规模经营效应。
(五)范围经济
一家厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出，经济学家称这种现象为范围经济或者多产品经济。大型保险企业在集团化发展的过程中，由于存在协同效应以及资源的整合，集团化发展会节省较多的品牌宣传推广、销售代理等成本，从而出现范围经济。
二、我国大型保险企业集团化发展的现有路径选择
(一)依托主业
我国市场份额、资产规模、品牌知名度均处于市场领先地位的大型保险企业在集团化发展的过程中，仍然以原来经营的保险业务为主，并以此为依托向其他领域扩展。比如中国人寿保险(集团)公司提出了“主业特强、适度多元”的发展战略，并且将寿险业、资产管理业作为当前的主业；平安保险集团在谋求建立金融服务集团的道路上一直将其寿险业务作为其最核心的主业；中国人保控股公司则将非寿险作为其主业。依托主业主要体现在大型保险企业在扩张过程中，往往以最初的经营实体作为出资方或者控股单位，通过控股、参股等方式进行业务领域的扩张；并且在集团化扩张的同时始终保持对核心业务领域的投入，巩固并扩大其市场竞争能力。从中国人寿股权关系中，寿险股份公司和资产管理公司作为核心企业在整个集团中处于非常重要的地位，起着举足轻重的作用，并且中国人寿的寿险业务市场份额近年来一直处于稳中有升的地位，寿险综合竞争能力得到进一步加强。
(二)共用品牌
品牌是我国保险公司经过多年经营积累的一笔宝贵无形资产，也是相对于新进入市场的外资保险公司、中小型保险公司而言所特有的竞争优势。在集团化发展的过程中，无论是公司CI，还是公司名称、公司企业文化，我国保险公司均注重在集团下利用一个品牌，力图将品牌价值最大化。
(三)共享资源
资产利用理论把企业看成是能够从事一些独立经营活动的有形资产、人和无形资产的集合。某些资产相对来说是产品专用资产，只能用于生产特定的产品和服务，而另一些资产可以通用于生产一定数量的产品和服务。如果这类资产在企业目前的经营活动中得不到充分利用，就只得把它们用于其他方面。这种用途有时可以通过出售或租赁给其他企业来实现，有时企业可以通过自己多样化的经营活动，自.己留用这些资产。保险公司的资产也分专用和非专用资产。保险公司规模庞大的非专用资产如金融与销售人才、面向全国的网络、齐全完备的企业信息系统等等可以用于保险业务之外的其他金融业务，如证券、信托和银行业务。我国保险公司集团化建设的一个出发点就是希望能够实现集团旗下不同企业不同资源的共享，这也成为我国大型保险企业集团化实践过程中的一个重要特点。目前，保险集团在资源共享上还处在初级阶段，主要是共享销售资源，表现形式之一是子公司之间签订销售代理合同。2006年10月17日中国保监会正式批复同意中国人保控股公司所属子公司相互代理保险业务。表现形式之二是集团在各个子公司内部均建立起专门负责交叉销售的部门，如平安集团设有综合开拓部，自2005年开始探索产险渠道销售年金、信托，个人寿险渠道销售产险、团险，团险渠道销售产险、信托的交叉销售模式，目前已逐渐“内化”到相应专业公司的日常销售管理中。在集团化建设初期，首先进行销售资源的共享是大型保险企业基于目前的实际经营情况做出的选择。保险公司最丰富的资源一般是销售资源和客户资源，销售资源是集团下子公司尽快开展业务、占领市场迫切需要的资源，同时只要做出合理的制度安排，保证各方的利益分配公平公正，销售资源也是能够在最短时间内进行共享的企业资源。而客户资源的共享远没有这样简单，目前的保险企业还没有真正意义的客户管理，客户信息不全、客户信息系统管理不畅、保证制度缺失等问题均制约着客户资源的共享。
(四)资本运作
产业经济学认为，企业在任何一个时点上，都将在若干约束下追求一个或多个目标。在给定的约束下追求目标成果的最大化的各种努力构成了企业的被动行为。与此相对应，主动的行为则包括了在一段时间内为了改变或消除企业面临的约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力，如广告、研究、开发、产品多样化、创新、兼并等等都是被用来放宽约束条件的主动性行为。我国大型保险企业在集团化过程中，发起设立新的子公司是一种扩张手段，但更多的则是通过资本运作这种主动性行为，合理规避现行政策约束，利用财务杠杆达到对目标领域中的目标企业进行参股或者控股的目的。
三、我国大型保险企业集团化的发展路径
(一)在发起设立上，由自身发起向资本并购发展
现阶段，我国大型保险企业在集团化发展、扩张新业务领域的方式主要是发起设立。集团化初期采用发起设立扩展新业务领域的原因主要是：新拓展的业务均是大型保险企业首先选择进入的重要战略业务领域，尤其是相关的保险业务领域，发起设立能够牢牢掌握经营控制权。在集团化发展的下一阶段，母公司往往会采取资本并购的方式扩张新业务领域。首先，可以充分利用财务杠杆作用减少进入成本；其次，对后进入领域尤其是非保险的金融领域，母公司限于缺乏相关的经营经验往往不会选择直接经营，而是只取得控股权和部分经营决策权。
(二)在业务领域上，由保险业务的混业经营向金融业务的混业经营发展
在业务领域上，走集团化道路的大型保险企业往往会选择首先在保险业务范围内实现混业经营，这主要是由于现有的大型保险企业对保险业务比较熟悉，率先进入这些领域，不存在较高的人才和技术壁垒。目前，进行集团化的我国大型保险企业已经基本完成了在保险业务范围内的混业经营，下一阶段将加强在非保险金融领域的混业经营。
(三)在集团母公司功能上，由业务经营为重点向全面管控为重点发展
集团母公司往往起源于一家纯经营性的保险公司，在建立集团架构的初期，其主要的功能定位也往往集中在业务经营上，比如中国人寿保险公司在2003年的股改过程中，给中国人寿集团公司的定位主要是处理老业务和老资产，但是当中国人寿的战略定位转向建设现代金融服务集团时，集团公司的功能定位也发生了重大变化，开始向战略规划、资本运作、品牌增值、文化构建、风险控制、监督管理和组织协调等全面管控的职能转变。随着集团母公司功能的发展变化，母公司的性质也由经营性控股公司向纯粹控股公司转变。
(四)在资源共享上，由简单的交叉销售向共享客户资源发展
资源共享是我国大型保险企业集团化发展的内在动因之一，资源共享也是一个由浅层次到深层次的过程，最直接的资源共享就是集团品牌的共享。在集团化发展的初期，集团资源共享主要集中在销售领域，表现形式主要是交叉销售，比如寿险个人代理人销售产险产品，产险销售人员销售团体寿险、年金产品等。这主要是由于保险集团下新设保险业务子公司在设立初期最迫切、最重要的经营目标是拓展市场、树立形象，短时间内建立专属自己的销售队伍很不现实，销售成本也比较高，在建设自己销售队伍和网络的同时，签订销售代理协议借用其他子公司成熟的销售队伍成为新设子公司的最优选择。将来保险集团资源共享的范围将会更广、层次将会更深。最重要的一个方面就是实现客户资源的共享，这就要求集团企业要建立统一的客户关系管理系统，完善客户信息管理制度，构建客户信息管理平台，使保险集团能够向每位客户提供包括寿险、产险、养老保险、资产管理、银行等产品为一体的综合金融服务。
四、推进我国大型保险企业集团化发展的建议
(一)政策层面
1.建立监管组织体系
在我国，层出不穷的金融创新让分业经营的边界变得日益模糊。尽管目前金融监管机构已建立起三方监管联席会议制度和定期信息交流制度、经常联系机制、联席会议机制等协调机制，但要更好地实现对跨市场金融产品、金融组织的风险监管，同时又要防止出现监管真空、减少重复监管，必须建立统一的金融监管组织体系。在这个过程初期，可以先借鉴美国的监管经验，实施伞状型的主监管模式，即在过渡期内先设立一个金融监管委员会作为监管协调机构，建立多层次的监管机构群，监管协调机构从事对金融保险集团的风险监管、在不同监管机构之间传输信息、对跨国界的金融集团实行跨国界的监管活动等；其他金融监管机构仅负责对集团内子公司不同业务种类实施对口监管并享有相应的监管裁决权。待时机成熟后，可以由监管协调机构对现有“一行三会”的监管组织体系进行整合，建立集银行、证券、保险等各个金融领域监管功能为一身的、常设性金融监管机构。
2.完善监管制度体系
根据金融监管的有关理论，几乎所有的国家对金融行业的规制都是基于控制金融风险考虑的。作为企业来讲，它的规制收益是将混业经营所可能带来的金融风险降为最小。随着分业监管规制的局限性日益显现出来，我国金融监管机构各方都在大力推进金融混业经营。2005年，《商业银行设立基金管理公司试点管理办法》出台，三只银行系基金相继推出，这被许多人看作是我国金融业走向混业经营的一个重要标志。随后，党的十六届五中全会通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》，其中明确提出“要稳步推进金融业综合经营试点”。《国务院关于保险业改革发展的若干意见》中明确提出：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险与银行、证券更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务。”但是，由于目前监管机构综合性的金融监管组织体系尚未建立，各方监管机构分头制定的监管制度也没有得到很好的整合。随着金融混业经营进程的加快，在建立金融综合监管组织的基础上，应该尽快完善金融综合经营的法律法规，针对保险企业集团化经营的趋势，应当尽快统筹安排，修改《商业银行法》、《证券法》、《保险法》和《信托法》等金融法律中与混业经营不相适应的条款，制定统一的金融业务法律和金融监管体系，重点是建立企业内部防火墙制度、防范经营风险。在时机成熟的时候，可以研究制定《金融控股公司法》等专门针对金融集团经营的专门性法律。
3.转变监管理念
当前我国的金融监管体系还仅仅是合规性监管体系，还没有向风险监控体系转换，所以容易出现“一放就乱，一管就死”的局面。要实现金融混业经营，就必须放松金融管制。这必定会给金融市场带来新的不确定性，即新的金融风险，如果任其发展，而不将其及时纳入监控体系，则金融创新带来的风险有可能迅速放大而危及金融体系。因此，为了金融安全，，也为了大型保险企业集团化的顺利发展，必须要转变监管理念，从合规性监管理念向风险监控防范理念转换，建立严密的金融风险监控防范体系，将因综合经营等金融创新导致的风险控制在可控的范围内，创造实施金融混业经营的充分条件。
(二)公司层面
1.突出主业
大型保险企业在打造金融集团的同时，应该时刻注意到保险主业是其他相关产业发展的基础，保险业所特有的风险管理能力、资产负债管理能力、精算能力、销售培训能力是不同于其他金融行业的竞争优势，大型保险企业应该在进军其他金融领域的同时，加强对保险主业的投入，充分发挥保险主业在集团中的核心作用和引领作用，将保险主业作为集团进军其他业务领域的坚实基础。
2.注重效益
国际经验表明，进行综合经营的金融集团经营效益在短时间内体现得并不明显，甚至经营效益不如综合经营之前。从美国排名前50位的银行控股公司来看，2003年从事混业经营的资产收益率平均为1.99%，未开展混业经营的平均为2.12%。另外，10国集团的金融部门合并报告也证实了，美国金融业在允许混业经营后的效率并无明显变化。国际经验说明，集团化发展并不等同于提升效益。我国大型保险企业在集团化建设的重要目标就是通过协同效应的发挥，提升企业经营效益。在综合经营的过程中，既不能由于一时的效益下降停滞集团化建设的步伐，也不能一味追求大而全的集团规模，忽视了企业整体效益水平。保证集团经营效益的根本在于优化对集团资产的配置，将资产运用到回报率较高的领域。
3.完善治理
公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。公司组织成员间利益的冲突需要一整套制度性的安排来解决权力的监督与制衡问题。大型保险企业在集团化建设的过程中，公司内外部的股权结构越来越复杂，经营主体日益多元化，这就要求保险企业要建立完善的公司治理结构，以激励董事会和各级经理层为集团公司的整体利益努力奋斗，同时对公司日益复杂的有效运行提供监督，保证企业的健康发展。
4.加强内控
大型保险企业集团化经营后，如何更好地发挥综合经营的协同效应、管理多种经营带来的经营风险是最重要的研究课题之一。保险企业应该进一步加强企业内控，完善和优化内部控制体系，精细化经营风险管控，优化投资风险管控，提升资产负债管理水平，搭建起功能健全的集团内部防火墙制度，构建符合多头监管要求的内控管理体系。
5.整合资源
大型保险企业集团化建设的关键在于整合资源，使集团下各项资源的配置最优、效能最大化。保险集团可以整合的资源范围比较广泛，包括销售资源、客户资源、培训资源、人才资源、资产资源、品牌资源、社会资源等等。资源整合效能最大化的根本路径在于：在集团下各个利益主体之间建立起鼓励资源共享、促进资源共享的公平合理的利益分配机制和绩效考核机制。
