吉宁博士观点
企业管理人才的管理
确定企业管理人才需求
全球企业管理过去几十年里管理资源规划的一个重大进步是管理人才的精确度更高、更明确。在制定未来的管理人员需求计划的过程中，高层管理人员要考虑以下问题：
在未来企业中对经理人的能力要求将是什么（一般的说）？
对特殊业务单位或职能（例如，国际经理人、财务、消费产品营销等）的能力要求将是什么？
对每个关键管理职位的特除能力要求将是什么？
一般来说，较高层次的管理职位需要有针对性更强的职位要求说明（初级管理职位的比较一般，关键高层职位则有具体职位要求）。而且，要求通常是通过积累形成的，每一层的特除要求都建立在第一层次的基础之上。因此，有的企业将职位要求界定为“管理大厦的砖瓦”（management building blocks）
特殊高层管理职位
各种管理职位
对未来全体管理人员的需求
为了能够评价个人作为候选经理人的开发潜质与需求并且制定开发活动计划，必须确定管理要求。“为什么而开发？”是个重要的问题。由于快速变化影响着对管理人员的需求，因此，所采用的因素必须与现实及未来要求相关。重要的是要准确确定一个组织对其未来经理人的期望是什么。
接班与开发计划的价值在于它的灵活性，它能使候选人标准适应变化。职位要求可能变化，因此明显适应当前要求的候选人可能不是最佳的长期接班人，或者可能不能很好的适应变化的要求。
管理人员标准
企业努力提升那些展示出某种与管理能力相关素质的人。通常这些素质表现为超出开发计划所能涉及的个性特征（你具有或不具有这些特征）。教育、工作经验、特殊技能以及其他因素，如身高、年龄和性别等也作为管理能力的一些指标。
用于评价经理人与候选人的标准往往强调确信与成功的管理业绩或进步相关的（或作为先兆的）个人素质。哈里8226;莱文森（Harry Levinson）,以为在管理接班问题咨询领域极受尊敬的心理学家，用20个个性纬度莱选拔领导人。这些纬度包括智力、判断、威信、敏感度、成熟度、投入程度、独立性、思维清晰度、毅力、适应性、幽默感、坚定性以及诚实性等（H.Levinson，1980）。
被用于选择标准的方法涉及对现有经理人（无论其成功与否）特性及行为的考察。区分因素被结合到这个过程中的每个评价阶段。这种标准针对于个人，而不针对管理框架。而且，这些标准只针对现在和过去，而不针对未来。
今天，很多企业有自己理想的经理人，即“未来经理人”（managerofthefuture）模型。一般将这种经理人看作是将能在保持秩序的同时进行创新变革的人。根据莫根8226;麦考尔（Morgan McCall）研究员的看法：“经理人是保持系统不分裂、不终止、不失控的粘合剂。”而且还期望他们富有创造性，能为企业有效适应环境带来必须的变革。
这种模型一般要求具有各种行为领域的能力。某制药公司制定并使用了一系列管理纬度，包括规划与决策、组织、沟通、开发下级、外部关系、人际关系技巧、领导能力以及管理变化。
计划与决策
财务计划与分析：收集、分析和有效利用财务数据；由财务信息得出准确的结论；将财务和（或）会计原则运用到管理计划及问题中去；制作预算以便在现实成本基础上完成组织目标。
战略思考：从长远和广阔的角度看待形势；鉴别外部力量，例如产业变化，竞争对手的行动，法律、法规以及政策的变化，国际趋势以及技术变革等这些对企业有威胁或提供机遇的外部力量对企业的潜在影响；评价与形成适当的选择。
组织
控制与分配资源：保证雇员得到达成目标所必需的资源和权利；只设立必要的控制；根据计划监控过程与结果。
个人组织与时间管理：设立个人重点次序与目标以支持组织目标；有效的分配个人时间；有效的处理文书工作和管理行政事物；处理信息，不遗漏重要信息也不过分卷入细节；保持充沛的精力适应工作需求。
沟通
倾听：聆听和理解他人所传递的消息和信息的能力。
表达：形成并发表适合于听众与主题的有准备的或即兴的演讲，并能达到预期效果。
企业管理人才对下级人员的开发
开发他人：通过确定需求来开发他人的技能和能力；提出挑战性的任务及工作安排；提供适当的发展环境；为下级及其他人员提供教练、咨询，充当他们的指导者，使他们能承担更多或更高层次的责任。
激励：创造鼓励人们做出贡献、取得成就和发挥能力的环境；培养雇员的活力、热情、奉献精神、信任感以及追求卓越的精神。
外部关系
管理业务关系：开发与保持与内部及外部客户、供应商、承包商、社区代表以及企业官员的建设性关系；在提供产品与服务的过程中证明客户定位与重点。
代表本公司：在与外部组织交往中代表和传达本公司的看法；在企业、政治社团或行业团体面前作为本公司的代理人；了解本公司活动对社区、行业和公众的影响；以提升本公司在这些伙伴中的形象的方式开展工作。
人际关系技巧
人际关系技巧：有效的与人互动的能力；得到和保持组织中各层次人员支持的能力。
管理冲突：处理各种观点；处理紧张状态、压力以及危机；弄清楚冲突或不同意见，并积极利用之以提升决策质量。
领导能力
以质量为导向：在各层次，包括在组织内部和外部，示范与鼓励为高质量绩效做出努力；证明对不够优秀的工作绩效的不满。
重视成果：工作导致实现目标；承担对成果的责任并在工作中体现出对生产率的紧迫感和投入。
管理变化
适应性：证明在各种环境、任务以及职责中的效益；面对变化、不明确的情况、逆境或其他压力时，能够适当而自信的适应工作挑战的要求；有足够的灵活性能容纳必要的改变。
承担风险：能分析和选择有风险但对公司最有利的行动路线。
管理要素举例
领导能力
要求反映除“经理人”（managers）与“领导者”（leaders）之间的区别。“经理人与领导者之间的区别是基本的”，沃伦本尼斯说，“经理人执行，领导者改革创新。经理人维持，领导者开发。经理人依靠制度，领导者依靠人。经理人指望控制，领导者指望信任。经理人把事情做正确，领导者做正确的事情”（Bennis，1985）。
在20世纪60年代~80年代取得成功的理性、冷静以及善于解决问题的高级管理人员被认为不再适应今天的挑战。“新的典范是能预想其组织的未来以及能激发同志们与他共建那个未来的高级管理人员。也许最值得注意的管理活动区别是：领导不害怕变革，而是去迎接和开创变革。他知道他最重要的工作大概就是要转变其公司的经营方式”（Main，1988）。
研究反复指出有同样的一套能力可作为有效经理人的基本能力。《领导力要素》（The Leadership Factors）（1988）一书的作者约翰8226;科特（John Kotter）认为，今天需要领导者有愿景并且有能力为实施战略而建设人和资源网络。一个领导者必须具备预见技能、想象技能、价值一致技能、授权技能以及自我理解技能。《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReviev)写到：一位业务经理认为有效的经理人就像是驾车的人，扮演决策人、倾听者与交流者、教师、调解人、梦想者、自我批评者、团队领导以及领导人等较色（Ninomiya，1988）。
最近的一项研究考察了“实际经理人所做的”事情（Luthans，1988）。该研究发现，经理人以下述方式支配自己的时间：
沟通（30%）：交流信息，文书工作。
传统管理（30%）：计划、决策、控制。
网络活动（20%）：于其他人互动。
人力资源管理（20%）：激励/强化、执行纪律、管理冲突、人员配置以及培训与开发。
研究发现，对最有效的经理人来说，最大的贡献来自于沟通以及人力资源管理活动。这就确定了这些“软的”（solf）管理方面在今天的特定重要性。
在对5家公司的165名中层经理人的另一项研究中，罗莎贝斯莫斯坎特（RosabethMossKanter）发现，最有进取心、创新基企业家精神的经理人不是特别的人。他们共同的特点是：喜欢变化、有清晰的方向、综合全面、参与式管理风格、善于说服、坚韧不拔和有判断力。
创新领导能力中心（CenterforCreativeLeadership）所做的一项研究调查了400名在其所在企业中认为是有效的高级管理人员的人，以确定它们职业生涯中的关键事件以及他们从这些事件中所得的经验教训。结果发现，有16项基本技能和观点对经理人及高级经理人的成功最为重要。这些技能和观点归纳为3个主要领域：愿景、团队建设和自我意识。重点放在这些人自己认为重要的开发维度上，而非其确定的组织要求上。
在很多方面，要在一个领导者身上寻求的素质不是新的，也不是不同的；他们使企业正在努力招募、开发和提升的有能力的经理人的基本素质。好的经理人是改革型的领导者。“游戏结束了，”哥伦比亚大学教授伦纳德塞尔斯（LeonardSayles）指出，“面对这个竞争的世界，没有组织能承受平庸无为的经理人，即只作为现状看守人的经理人。变化是……每天的管理生活。我所认识的在动态组织中工作的每一位经理人每一天都在对付变化”（Sayles，1990）。经理人必须成为开创者、问题解决者和执行者。
有针对性的标准
经理人可以为特定情况改变标准。他们需要了解业务要求、管理团队与组织以及预期管理挑战，因此他们需要具备特殊的经验、品质、技能或知识。
例如，对有效职能人员的领导能力要求与业务经理人的能力要求有所不同，是另一套能力。在某次讨论中确定了以下关键维度：以结果为导向实施管理，有信心的施加领导，与管理人员一起工作，服务于客户，指导职能专业人员（Bellman，1986）。
企业管理人才要求可能集中于角色正在变化的经理人必须具备的特殊能力上。例如，技术管理能力对于正在成为经理人的工程师和科学家来说是很重要的（Badawy，1982）。
对在管理职位之间提升的要求有时也表现为综合要求，这符合职业进步的逻辑。所要求的经验类型实际上也体现出能力要求。可能期望一个人先从一个个人贡献者（作为一个技术工作者）进入到管理职能工作或项目工作中去，然后，在进入到管理一项业务或利润中心，进而管理几项业务，最终到领导一个机构。一个人在地理上迁移、跨产品甚至跨职能专业变动要比在管理层次上变动容易一些。
同样，在IBM公司，各种职能的企业管理人才被带领完成一个整体职能计划所规定的能力开发任务和拓展活动。该公司一贯明确的为未来的经理人提供获得经验的机会，提供接触和体验IBM各方面管理的必要机会。开发可能包括针对每个阶段需求的工作安排和拓展活动。
