吉宁博士观点
规范化运营和标准化生产，是生产企业管理健康发展的基础条件。
然而对我们这些小型生产企业管理而言；规范化与标准化却似雾中花水中月，可望不可及。我们都知道企业必定是要朝这一步发展的，可是眼下的情况却似乎不允许我们来做这件事。很多事情都会成为障碍，比如说；已经形成的生产习惯，已经形成的生产企业管理框架，已经形成的营销模式。对这三点我觉得应做一下解释；这些都是在生产企业管理发展（创业）初期形成的，在企业创建伊始，大家的心都很齐，也很少计较什么事情，一心都想着把企业搞起来。可是问题就是在这种情况下慢慢养起来的。当企业逐步走向正规时，开始稳定了，问题也就逐渐的表现出来了。这个时候就会发现很多事情都不尽人意了，其实我倒觉得这是很正常的事情。原因是四十岁的人是不可能用二十岁的心态去做事情的。企业在发展过程中，每个阶段都会有不同的情况，我称之为阶段情况。很多人，主要是决策者，因为身在其中，很多时候看不清事情的本质，以致胡乱找原因。有些生产企业管理规律是不会改变的，尤其是成长规律，谁都不要认为自己是神，没有人可以跨越发展的。
小型生产企业管理普遍存在“关系混乱”这样一个问题，这是规矩难以建立和执行的主要原因。我不是坚决反对家族式企业的，但是我要强调；做家族式企业不要紧，不要搞家族式管理。家族式企业也不是一无是处的，成功的家族式企业多得是。我反对家族式管理中的任亲唯用，不管是个什么材料，只要是老板的亲戚就可以放到管理岗位上，这是常见情况，殊不知就是这种情况在影响正常运转和公司的发展。还有一个就是职工靠关系进厂，就这个问题我只想说；生产企业管理是盛不住大关系职工的，一块臭肉会把一锅汤毁掉，一个人搞特殊其他人就无法再执行了。有一个有意思的现象是很多人都避讳的；那就是很多老板在选人上宁愿选择对他惟命是从的庸才，也不要有自主意见，有创新意识和能力贤才。这跟任亲为用有类似之处，目的都是为了放心，都是为了好领导，但这也是影响企业发展的重要因素。
生产企业管理的规范化运营
规范化运营生产企业管理要做到有依有据，是要做到企业的一切经营活动都在规范之内。这里说的规范就是管理体系，体系是有框架的，这个框架就是所谓的管理构架。
规范应该是在企业创建伊始就建立起来的，但是这时的规范不一定都是生产企业管理适用的。每个企业都有自己的特殊情况，尤其是一个新企业，会不断的有意想不到的事情出现。所以规范是要不断修改的，企业从创建到走入规范化（正轨）一般情况都得一年左右。这一年时间就是企业的积累阶段，绝大部分经营和管理问题都会在这段时间出现。这段时间出问题是好事，是在给以后铺平道路。我称这段时间为摸着石头过河时期。我们在不知道河的深浅的时候，凭着勇气趟了过去，掌握了河的深浅，以后就知道哪些地方应该小心，哪些地方可以大胆的走了。当然摸着石头过河阶段是肯定要吃苦的，甚至是吃亏，这就是所谓的交学费，这个学费谁都逃不掉的。成长路上没遇到磕磕碰碰的人长大了也成不了才。
经历了一些事情后，原先的规范就要进行修改了。这时就是建立全面完整的生产企业管理体系的时候了。这里我要说明一下；这个体系不是ISO系族的体系，不是QS要求的体系，不是任何冠冕堂皇的东西，而是适用你自己企业发展的东西。所以不求华丽只求实用，不计繁简以达到效果为目的。当然在建立适用自己企业管理体系时是必须要借鉴其他体系的成功经验的。
这里有个关键问题，那就是规范建立起来后如何去执行？“执行难是生产企业管理发展的瓶颈”，这句话叫了多长时间了？很多人都在找这个执行难的原因，为什么到现在执行还是难？但是这个问题到我这里就简单了，因为执行难和不执行更本就是两个概念。执行难是规范制定的问题，而不执行就是人的问题了！谁的问题？老板的问题，是老板带头不执行的，这是个我可以肯定的问题。不知大家想过没有，我们的行为都有人监督，老板的行为谁监督？我举个例子；假如说老板他爹在企业里工作，犯了错误，请问管理人员怎么处理？老板怎么处理？再假如哪个企业主管部门的领导安排个亲戚在企业里上班，他犯了错误管理人员怎么处理？老板怎么处理？再再假如老板自己犯了错误怎么处理？我是说老板自己怎么去面对？
如果老板是总经理，会有一套总经理岗位职责。如果老板是董事长，会有一套董事长岗位职责。这是生产企业管理体系中必须的有的东西。老板的行为是要自己监督的，如果你能对自己睁一只眼闭一只眼，那就能对我列举的事情睁一只眼闭一只眼。好了这样的结果就是；你的企业将永远处于睁一只眼比一只眼的状态，永远都不会健康。规范的执行老板是关键，老板是领头羊，老板的行为影响着整个团队。引用一句经典的话；经营企业说到底就是在经营人，要想经营人首先要经营好自己！要想让自己的企业健康发展，作为老板首先要让自己的行为健康。我这里的行为只是指在工作中或者是能影响工作的行为，不涉及其他。
生产企业管理的标准化生产
标准化生产是建立在规范化运营的基础上的，生产是运营内的事情，在运营大环境里，生产只是运营内的一个重要环节。但运营却是依赖生产的，因为只有生产出产品了才有可能营运。我在这里提出的是标准化生产而不是标准化销售或其他，当然这并不代表我不看重销售。只是我知道体系就好比我们画的一个大圈，一些职能部门就在这个大圈里各司其职。但是我们这个体系是要盈利的，那我们就必须知道我们靠什么盈利？赢利点在哪里？如果我们是做贸易的那当然是营销部门，如果我们是做金融的那这个部门就是财务。我针对的是生产型企业，当然要侧重生产部。其它部门的工作都是围绕生产部展开的，都是在为生产部提供服务。一个生产型企业如果生产部不正常了，那其他部门都正常不了。生产部的正常有两个中心点，只要这两个中心点正常了，就不会有问题。这两个点就是“质”和“量”，这里的“质”不止是指产品的性能，而是产品的综合质量，包括消费者心理需求的满足与服务质量。这里的“量”也不是单纯生产多少的问题，而是产品供应的能力和及时性，也就是综合生产能力。要达到这两点要求是非实行标准化不可的，太多的经验告诉我们随意性生产带来的后果是毁灭性的。
下面借用ISO质量管理体系和GB/T3951—83对标准化的解释。ISO质量管理体系的前身是《全面质量管理》，全面质量管理在上世纪80年代初就开始在国内企业里开始推行了。且不管这个体系在我们这里运用的如何，但就体系本身来说还是相当完善的。我从2000年开始正式接触ISO体系的生产企业管理体系文件，做过一段时间ISO经理人代表。也是这时候接触了一些相关的国家标准，以及国家标准与ISO的关系。对标准化的执行我深有感触，的确很难！但是可以肯定地说，体系本身没有错，错在我们没有很好的去运用，错在我们没有把这个体系融入到我们的企业文化中，错在我们总以为我们自己的标准可以让市场接受。
生产企业管理中标准化的定义；
“在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。”
标准化的生产企业管理实质和目的是什么？
”通过制定、发布和实施标准，达到统一”是标准化的实质。”获得最佳秩序和社会效益”则是标准化的目的。
标准化生产企业管理的基本原理是什么？
标准化的基本原理通常是指统一原理、简化原理、协调原理和最优化原理。下面分别作一介绍：统一原理就是为了保证事物发展所必须的秩序和效率，对事物的形成、功能或其他特性，确定适合于一定时期和一定条件的一致规范，并是这种一致规范与被取代的对象在功能上达到等效。生产企业管理中统一原理包含以下要点：
①统一是为了确定一组对象的一致规范，其目的是保证事物所必须的秩序和效率；
②统一的原则是功能等效，从一组对象中选择确定一致规范，应能包含被取代对象所具备的必要功能；
③统一是相对的，确定的一致规范，只适用于一定时期和一定条件，随着时间的推移和条件的改变，旧的统一就要由新的统一所代替。
标准化的主要作用是什么？
标准化的主要作用表现在以下十个方面：
①标准化为生产企业管理的科学管理奠定了基础。
所谓科学管理，就是依据生产技术的发展规律和客观经济规律对企业进行管理，而各种科学管理制度的形式，都以标准化为基础；
②促进经济全面发展，提升经济效益。标准化应用于科学研究，可以避免在研究上的重复劳动；应用于产品设计，可以缩短设计周期；应用于生产，可使生产在科学的和有秩序的基础上进行；应用于管理，可促进统一、协调、高效率等；
③标准化是科研、生产、使用三者之间的桥梁。
一项科研成果，一旦纳入相应标准，就能迅速得到推广和应用。因此，标准化可使新技术和新科研成果得到推广应用，从而促进技术进步；
④随着科学技术的发展，生产的社会化程度越来越高，生产规模越来越大，技术要求越来越复杂，分工越来越细，生产协作越来越广泛，这就必须通过制定和使用标准，来保证各生产部门的活动，在技术上保持高度的统一和协调，以使生产正常进行；所以，我们说标准化为组织现代化生产企业管理创造了前提条件；
⑤促进对自然资源的合理利用，保持生态平衡，维护人类社会当前和长远的利益；
⑥合理发展产品品种，提升企业应变能力，以更好的满足社会需求；
⑦保证产品质量，维护消费者利益；
⑧在社会生产组成部分之间进行协调，确立共同遵循的准则，建立稳定的秩序；
⑨在消除贸易障碍，促进国际技术交流和贸易发展，提升产品在国际市场上的竞争能力方面具有重大作用；
⑩保障身体健康和生命安全，大量的环保标准、卫生标准和安全标准制定发布后，用法律形式强制执行，对保障人民的身体健康和生命财产安全具有重大作用。
以上是我引用的标准化通用定义。下面是我对标准化应用于小型生产企业管理的看法；
首先我们要认识到标准不是那一个人突发奇想冒出来的想法，标准必定是在长时间生产中积累下来的经验，经过生产企业管理的行业和标准化部门统一协商后制定出来的。
而这个标准又必定是经过市场检验和认可的，也就是说产品只有达到或是超过这个标准才可能被市场接受。随着科技的进步和技术的发展标准又必定是在不断的修正替换，所以它不可能是一成不变的东西。而是应该视为；在一定的时间内，对一定的事物的特定的规定。
这里的标准化只针对生产企业管理，即对生产指标的量化；产品品质的量化，生产数量的量化，参与生产设备的量化，参与生产人员的量化，参与生产人员行为的量化。在标准化的执行中，必须引用统计学作为工具。
产品品质的量化
产品品质的量化依赖于完整的技术文件，技术文件包括；合格的应用产品图纸及说明，精确的技术标准及分解，严格的可执行的质量标准，完善细致的工艺规程及作业指导书。
生产数量的量化
生产数量的量化依赖于详细务实的生产计划，生产企业管理的计划必须是依据销售计划和临时加单而定。因小型生产企业的销售订单临时性强的原因，所以生产计划的制定周期不应过长。年计划以年度销售远景为依据，月生产计划以目标销售计划为依据。实际生产计划以实际销售订单为依据，一般以5天或一星期为一个制定周期。
参与生产设备与参与生产人员的量化
设备和人员是满足生产的先决条件，是制定生产计划必须要考虑的条件。单机功效、单人功效决定了投入产出比，决定了一件产品的生产成本。即；一个生产计划的制定必须精准的计算出—人—机—物的投入量。
参与生产人员行为的量化
人员行为的量化必须依赖于完善的《岗位职责》和《管理制度》以及相关的《管理条例》。《岗位职责》是对管理岗位和特殊岗位的职务权限和应尽责任所做的规定。《管理制度》是对企业内所有人员的行为作出的规范要求。《管理条例》是对《岗位职责》的执行者和《管理制度》的规范对象作出的补充文件。《管理条例》规定了当《岗位职责》的执行者和《管理制度》的规范对象没有做到应尽职责和规范要求时所必须做出的处理和处罚。
前面说到标准化生产企业管理必须引用统计学为工具。那如何来运用这个工具呢？这是一个很多人都认识到了，而没有坚持做下来的工作！首先各种标准和计划都有数据的应用，这是生产得以实施的先决条件。然而数据绝不仅就这点作用，它的另一关键作用是生产行为中各种数据的记录。只有有了记录才可能使有用的经验具有复制性，才有可能对失误和不良作出分析。生产行为的记录分析和保存是在为企业的发展壮大奠定必要的基础。所以在企业管理中，统计学的引用是必不可少的。引用统计学切不可做做样子，而是要切切实实运用到时间工作中。统计学的引用会增加企业的人力成本，这是小型生产企业不能坚持做下来的主要原因。我认为这里有一个认识问题，因为数据工作不一定是要专业人员的，而是全员性的工作。小型生产企业的仓管人员和专职会计通常工作量都是不饱和的，数据的收集和分析工作完全可以有他们协助相关管理人员来做。
上述问题是建立在企业可以保持正产化生产的基础之上的。生产企业管理如果无法保证生产正常化，有很多东西是无法得到实施的。保持企业正常化生产，一大前提是；资金链不断！
