吉宁博士观点
企业管理erp是企业资源计划的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策支持标准的管理平台。企业管理erp系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
从目前我国企业实施企业管理erp系统的情况来看，可以说是喜忧参半。喜的是许多企业的领导及管理人员认识到了企业管理erp系统对企业管理的重要作用，并且经过学习与研究企业管理erp理论，逐步接受了其中的先进管理思想并用于指导企业的经营管理工作。这是我国企业管理的一大进步，也是在企业管理方面与世界接轨的重要条件之一；忧的是许多企业在实施企业管理erp系统过程中遇到了这样那样的问题，其中相当一部分企业的问题还很突出，严重影响了企业管理erp系统在企业实施的进程，使企业的既定目标迟迟无法实现，企业管理erp在企业中成了一个空架子，无法发挥它应有的作用。本文主要从企业管理角度探讨企业管理erp实施的难点问题，从而为企业实施企业管理erp提供可行性建议和措施。
一、企业信息化管理水平问题
我国企业基础管理落后是造成企业管理erp项目实施失败的一个十分明显和重要原因，对于这一点国内理论界及企业界已达成共识。目前，我国大多数企业基础管理仍处于低水平，突出表现为企业基础数据不健全或不准确。有些企业物流系统没有统一编码，库存记录、物料清单不准确，不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动。有些企业的资金流系统没有统一的编码，集团总公司不能直接查看下级公司的账目，不能通过计算机直接汇总下级公司的财务报表，账务和报表不能同步处理，资金堵塞，漏洞不明。
另外，我国企业信息化水平良莠不齐，整体水平较低。华南、华东及华北地区企业信息化水平相对偏高，企业级管理软件已得到一定程度的应用，而在经济相对落后的西部地区，仍有大批企业仅利用计算机代替了简单的手工作业，企业信息化水平普遍偏低。实证研究结果显示，被调查的所有实施企业管理erp系统的企业都有两年以上的微机应用基础，都有财务工资、库存、订单处理等单项微机管理经验。因此，当一些大企业热衷于企业管理erp系统的时候，对于那些基础管理、信息化水平未达到相应层次的企业来说，切忌盲目追赶潮流上马企业管理erp，或许只是一个简单的财务软件或库存软件就能挽回企业局面，并为以后企业管理erp的成功实施打下坚实的基础。在企业管理erp产生的20世纪九十年代，美国企业的信息化水平已经达到相当程度，信息化手段在企业中的应用已经非常普及。随着从供货商到客户这套系统越来越大，企业已无法用人力去整合资源，此时企业对企业管理erp的需求就应运而生了。可以看出，那些信息化水平未达到相应层次的我国企业，盲目上马高端企业管理erp系统必将导致失败。因此，企业最亟待解决的问题是提升企业信息化水平，加强企业基础管理。
二、企业管理模式问题
企业管理erp首先是一项管理工程，而非简单的IT工程，所以erp的实施应用意味着企业管理模式的创新。目前多数企业很少从企业整体运行的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统前未把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与企业管理erp统一起来考虑，未对原有业务过程的各环节进行合理分析和优化，只是在原有基础上让计算机代替了已有的操作，这样就造成了企业管理erp实施力度不足，功能难以全面发挥。同时，我国正处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，对我国国营大中型企业而言，管理模式相对落后，仍处于传统手工经验管理状态，企业在管理过程中，有些规章制度建设滞后，管理中还存在随意性、主观性和不规范性；粗线条的企业管理，制度不健全，而且一些规章制度执行不到位，这些都制约了企业管理erp系统在企业的成功实施。企业管理erp不仅是一种先进的管理工具，还融合了先进的管理思想，如果企业自身的管理缺乏一定的基础，即使上了企业管理erp，也发挥不了多大作用。所以企业在建立企业管理erp系统之前，首先应对企业的管理结构和模式进行革新，打破旧的管理体制，建立新的管理模式，实现管理的科学和现代化。
三、业务流程重组BPR
根据哈默与钱辟在《企业再造》中的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。业务流程重组又叫做流程再造。流程就是做事情的顺序。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。以顾客利益为中心、以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。
在传统模式中，企业注重的是任务的完成，以任务为中心，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。而BPR则以流程为企业的中心，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业管理erp最早产生于西方，而西方国家是典型的市场经济运行模式，市场机制的作用已使它们企业的流程相当的成熟，只是随着全球经济趋向一体化，国际市场的竞争日益加剧，企业经营活动空间与范围进一步扩大，企业需要对内外部资源全面管理，而这时西方的计算机网络技术和通讯技术的迅速发展恰为之提供了可能性，因而企业管理erp软件正是将信息技术引入到成熟的流程中而产生的。然而我国的市场经济发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，流程也很不合理，与西方发达国家的差异很大，因此在不改变流程和优化流程的情况下，盲目上马erp，对企业的症状犹如“换汤不换药”，注定要失败。
四、企业文化与企业管理erp的冲突
企业文化或者叫管理文化，首先是美国哈佛大学太伦斯狄尔教授等人提出的。它是指企业在发展生产过程中所具有的能力和达到的成就以及实现过程中所表现出来的经营思想、管理模式、组织形式、生产方式、人际关系、理想道德、心理趋向、价值法则、生活方式的总和。企业文化并不是纯粹的社会性概念，它具有更多的经济特征。企业管理erp作为现代企业管理的思想和方法，实质上就是一种企业文化。erp作为泊来物，它所构建的企业文化带有明显的西方色彩，它与中国企业在深受中国传统文化影响而形成的企业文化虽然有着许多共同的属性，但也存在明显的差异。在我国企业中，企业管理的执行通常是上级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，考核个人业绩的好坏带有领导的主观色彩，并在此基础上决定下级的升迁。同时，在经营管理方面，我国更强调“人性”的管理，如“人际关系”、“人的主体意识”主体潜能的发挥等作用。而企业管理erp所建立起来的管理系统和组织架构明显打破了传统企业边界和等级金字塔结构，不管你是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系。领导不是凌驾于员工之上的官僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化，在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。
五、企业管理体制中的弊端
我国企业（尤其是民营企业家）的管理体制仍存在一些弊端：企业中各派系间关系对立、人事关系复杂、奖惩制度不完善等等。这些弊端的存在直接影响到erp系统在企业中实施的进程与结果。在我国的一些大中型企业往往存在若干派系，各派系间争权夺利、互不服气。如果某一占优势的派系决策在企业中实施企业管理erp系统，那么其对立派系即使也认为实施erp有利于加强企业管理、有利于企业长远发展，但为了打击决策项目派系的实力、削弱该派系在企业中的威信，也会在实施过程中制造障碍，人为地干扰实施工作的进程。对立派系往往不会直接反对企业实施企业管理erp系统，而是利用其派系内的员工在实施工作中采取不配合、不积极的工作方式来进行拖延。但这种情况反映到管理层时，该派系在管理层内领导会极力为这些不配合实施工作的员工进行辩护，以他们工作忙、基础差等理由为借口掩盖阻挠实施工作的进行。在这种情况下，实施工作肯定无法顺利进行，erp系统不但无法为提升企业管理水平服务，反而成了企业管理弊端的牺牲品。出现这种情况后，企业的最高经理人只有采取果断的措施及时处分对企业管理erp实施工作不配合、不积极的员工，才有可能保证实施工作的顺利进行，不至于使企业的巨额投资付之东流。
六、企业对企业管理erp的认识问题
（一）企业领导对企业管理erp的认识问题。erp系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将erp系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为企业管理erp系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。没有高层的积极参与，企业不可能实施erp。
（二）企业员工对erp的认识问题。erp的实施离不开其主体——人，如果没有一支高素质的管理队伍，再先进的企业管理erp也只能是空中楼阁。然而，对于现今大多数企业来说，erp的实施和应用仍是一个新生事物。企业实施人员的管理基础知识和理论知识不足，特别是缺乏企业背景和解决企业管理中实际问题的能力，这是存在的根本性问题。而实施人员本身的素质同实际所需求的能力差异是导致企业管理erp项目屡遭败绩的主要原因之一。
