吉宁博士观点
医药商业流通领域自打破国有独家经营的坚冰以来，市场竞争在逐年加剧，很多原有的医药商业企业管理步履艰难。近几年大型医药商业物流的出现更加剧了市场的竞争程度。但是也有很多商业企业管理在市场竞争的大环境中如鱼得水，高速地良性发展。一边是在亏损边缘挣扎，一边是在大奏凯歌，天壤之别，原因何在？
雨人软件自2002年进入医药流通领以来，形成的客户群体近千家，有一年纯销10多亿的批发企业，有一年纯销近2个多亿的零售连锁企业（不算加盟与合资公司），也有年销售不足30万的小药店；有的企业从经营业绩优良走向了亏损的边缘，有的企业从一年几千万发展到年销售5个多亿；有的企业关门了很多门店，有的企业新增了几十家门店。同样的市场环境，发展各有不同，原因何在？
管理。科学的管理。准确、及时、公平、合理、规范的管理！
任何一个企业的管理体系都会有以下三个部分：决策权分配体系（业务流程及相关的规章制度）、绩效考核体系（绩效考核指标和绩效评估程序）和利益分配体系（激励机制，包括薪金和奖励制度）。
这三个体系是支撑一个企业良性运转的三条腿，三者匹配企业就会有效，否则，如果三者缺一个，或虽然三者俱全但相互之间不衔接，企业的管理就会出问题。很多企业在内部暴露很多问题后，想到了更换软件，以为使用一套跟别人一样的软件就能达到跟别人一样的管理效果，结果完全不是一回事。其实微机软件只是一种管理工具，只有在软件实施过程中与企业的实际运营管理相匹配，才能达到预期的目的。但是软件实施过程中必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的调整和观念的更新在内的全方位变化。没有这些改革的支持和配合，企业想通过软件实现管理的全面提升只能是一纸空谈。
一套好的软件不是万能的灵丹妙药，但用好它能发挥奇特的功效。软件也不是管理的理念，但它的使用离不开管理理念的支撑。软件也不是商业企业管理的模式，但它的使用又必须在管理模式下进行。所以企业在实施和应用软件的时候，需要细致考虑决策权分配体系、绩效考核体系、利益分配体系与软件的关系，从而使软件更好的为企业服务。
一、商业企业管理目标的确立
一个企业比较理想的的状态是：一般工作和管理工作分开、经营职能和管理职能分离，从而达到提升工作效率，清晰工作流程与岗位职责，形成库存结构合理，资金周转、库存周转良性，往来清晰，企业内部责权利分明的运行状态。但是，每一个企业在不同的时期、不同的规模、不同的状态下，利用计算机软件实现的管理目标是不以一样的。有很多企业在一上软件的时候就恨不得把企业的所有问题统统纳入微机管理系统中，最后导致样样都抓，样样都不成功；也有一些企业认为计算机只能实现核算方面的商业企业管理工作，而没有把微机系统作为管理工具来使用，软件只起到”高级计算器”的作用。实际上这些理解都有偏颇，微机软件是一套工具系统，是一套完整方法论实现的载体，需要管理思想、管理理念的指引，结合企业的实际情况，在以人为本的前提下，融合适合本企业现有时期发展的管理方法，合理规划、分步实施、不断改进，从而形成能为企业快速发展保驾护航的信息反应体系。所以企业在准备实施微机系统的时候，一定要对本企业的现有状态有一个清醒的认识：那些问题是制约企业发展的”主要矛盾”？发现”木桶理论”中的”短板”，如果问题都不清楚，再好的理论、再好的方法、再好的软件都不会发挥其应有的作用。
笔者曾经接触过一家连锁企业，这家企业领导对自己商业企业管理有很多不满意的地方，当了解到与自己企业规模比较相似的同行业商业企业管理非常不错后，通过参观学习，决定更换成那家企业一样的微机系统，在软件实施时，也开了动员大会，强调了很多问题，但涉及到的根本问题一样没有调整：人员是原班人马；流程是原有流程；绩效考核体系不变；责权利划分仍然不明确。可想而知，这样实现的微机系统能为商业企业管理提供多大的帮助。两年以后的今天，那家企业成了山东省纯销最大、效益最好的医药零售连锁企业，这家企业已经到了亏损的边缘。管理也不一定是越细致对企业发展越有利，企业利润与管理投入的关系如下：在”平衡点”以前，随着商业企业管理投入的增大，管理水平的提升，利润会有相应的增长，但商业企业管理到达某种平衡后，管理的再投入对利润的贡献率就会降低，也可能起到的作用会相反，利润会下降。（默认管理成本的上升，管理效果加强成正比）所以企业把握现有的状态、确立阶段管理目标是实施信息化管理的首要任务。
二、商业企业管理中业务流程的调整
提到业务流程，人们就自然会想到业务流程重组（BPR）。实际上企业在实施新软件的时候或者在提出新的管理办法的时候，都或多或少地会涉及到BPR，但是需要注意的是在改变流程的同时，也要考虑相关的其他体系。因为业务流程重组只是管理模式变革的部分而不是全部，因为业务流程不是商业企业管理体系的全部。业务流程重组的本质就是通过调整组织内的权力分配来提升组织的总体运作效率，既不涉及绩效考核也不涉及激励机制。它只关注流程的有效性而不关注人的积极性。因此单凭通过业务流程重组建立起来的管理模式是不完整的管理模式，不一定有可操作性。没有相应的绩效考核体系和激励机制，业务流程设计的再好也都很难在工作中执行。试想一下，假如重组后的业务流程关注的是让客户满意，而员工的奖金和晋升仍然取决于他们让”老板”满意的程度，员工会去自觉地执行新的业务流程吗？又如，组织扁平化减少了中层经理的岗位，如何没有相应商业企业管理措施满足员工晋升的需要，企业能留住那些有上进心的员工吗？所以业务流程重组或者业务流程的增减必须与其他几个方面结合起来考虑。但是业务流程是否需要调整，什么时机调整，怎么调整，调整后会有什么问题以及会涉及到哪些部门、哪些人员，责权利是否需要相应的调整？所有这些问题都需要细致考虑。
三、商业企业管理职责与权力分配方面
流程的变化会导致职责与权力分配的变化。职责与权力分配的变化中，有的人工作量加大了，有的人权力加强了，有的人权力被削弱了，有的人甚至没有了岗位。与之相对应，人们在组织中的地位和责任也将发生变化。例如组织扁平化使得一部分人的地位下降，一部分人发号施令的位置转到提供建议和咨询的位置，另一部分人则从从被动的执行者变为有自主决定权的执行者。失去发号司令地位的人会产生抵触，因为他们留念指挥给人带来的快感和尊严感。获得自主决定权的人也会产生抵触，因为他们需要担负更多责任，做许多他们不擅长的商业企业管理工作。工作关系和工作内容的变化要求他们放弃他们习以为常的一些思维方式和行为方式，甚至要否定他们过去引以自豪的某些东西。这会给他们造成很大的感情冲击，从而引发对变革抵触。如果不及时地察觉并有效地化解因商业企业管理工作关系或工作内容改变而产生的各种抵触，软件的实施很难达到预期的效果。实施前预先对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化进行详尽的分析、制订应对措施，实施过程中及时发现并化解对工作关系变化的抵抗，对于软件的成功实施是必不可少的。
四、商业企业管理的企业内部供应链方面
计算机系统的长处之一就是通过信息共享避免数据重复录入，让数据尽快地到达其使用者手中。由于流程的变革，可能数据的录入并不是数据的使用者操作，这样就存在一个”错误延伸影响”的问题，所以企业内部必须要有”内部供应链”的概念存在，每个环节的工作人员必须明确”自己的本职工作”，同时也要明白：如果要做好本职工作，必须要求上个环节提供什么样的结果，还要明白自己的工作会给下个环节提供什么样的数据，会造成什么后果。由于数据的这种”连带责任”，最终结果不是某一个环节决定的，所以企业内部供应链的衔接好坏会直接影响企业的工作效率。为保证数据的准确性，所有环节都要有规范意识。办任何事情都遵守预先制定的规则和程序。规范意识对中国的企业尤为显得重要，因为中国人习惯于根据感觉、感情办事，而不是根据规范办事。规范能够避免出现”进去的是垃圾，出来的还是垃圾”的现象。
五、商业企业管理思想意识的转变
企业信息化建设是一个系统工程，只做技术的工作，不做人的工作，只关心流程，不关心人，成功的概率非常小。企业信息化建设也不能代替企业变革，可能更需要企业的变革来推动，以变革作为铺垫。单纯地认为以信息化建设为契机，推动企业改革走向深入，只能是治标不治本，很难达到企业预期的目标。人是所有任务的执行者，也是所有错误的导演者。管理是什么？商业企业管理就是通过各种方法、制度、体系规范人的行为，激发人的主观能动性，从而保证企业的良性发展。所以企业要达到理想的管理状态，要让所有员工参与到管理的过程中。思想意识的改变就是要改变思考的方式，改变思考问题的出发点，换位思考，只有这样才能认清管理与被管理之间的关系与原因。试想一个消极怠工的工作态度与积极主动的工作态度二者的工作结果差异会多大。思想意识的转变也不是一朝一夕的事，需要一个很漫长的过程，需要企业有一个很好的学习环境，谁都不是天才，很多东西是在潜移默化中形成的。所以商业企业管理培训也是一个非常重要的环节。
六、商业企业管理与分析
现代企业的目标是生存、发展和营利。商业企业的营销运作又是通过商品的流动伴随资金在货币、存储、流通等动态的循环往复和各类信息源源不断的传递和接收来完成的。只有把握住商品、资金和信息在企业内部环境和外部环境的不断流动和更新交替，才能使商业企业管理的理论正确指导企业经营运作的实践，从而使企业的目标得以很好的实现。企业信息化就是通过运用现代商业企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将企业与客户、分销商、供应商、服务商等连成一个完整的网链结构，从而形成一个利益共同体。使企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时准确的分析和处理，对企业的各项经营活动进行事前、事中和事后的全方位”过程控制管理”，从而达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、增强企业应变能力、提升企业市场竞争和经济效益的目的，使商业企业管理真正由经验管理进入到科学管理。
“管理与分析”是一个非常庞大的主题，笔者根据十多年的工作积累，总结上千家用户的经验，发现在成功的商业企业管理中，有一些共同的方面如下：
商业企业管理共同点一、业务财务一体化管理
业务是企业的利润来源，财务是企业的核算中心。只有实现了业务财务一体化的闭环管理，所有的数据才可以共享，从而实现全线程的过程控制，建立完善的绩效考核体系。
商业企业管理共同点二、高效快速的物流平台
以有竞争力的价格、最短的交货期和使客户满意的服务，持续稳固地占有市场是企业管理生存发展的关键。高效快速的物流平台涉及到企业的运营模式、管理模式以及工作状态等多个方面，涉及到企业内部供应链之间的上传下达，例如：采购作完订单如何通知仓库？仓库接货后，如何通知验收人员？如何加快配送速度？如何减少工作环节还要不出现漏洞？等等，这就要求企业有科学严谨完善的工作流程及工作程序。
商业企业管理共同点三、完善的绩效考核体系
绩效考核体系的完善、科学程度是反映企业是否成熟，是否能持续发展的重要方面。一个好的绩效考核体系不一定多么复杂，但一定是能够监督考核企业每个环节人员的工作业绩。一个完善的企业绩效考核体系是通过：目标设定-模式构建-计划预算-过程控制-分析评估-修正循环，将商业企业管理形成一个个相关联的闭环。从而将企业的发展规划、目标执行、内部治理、价值评估、决策分析、全面预算、资金管理、业绩考核、风险控制、财务报告等核心工作统一为一个整体。
商业企业管理共同点四、全线程的过程控制
传统的商业企业管理模式大多是月末或者问题已经出现后的补救，既给企业当前造成了很大的损失，也对企业后续经营造成了很大的隐患。例如能否在采购时就监控供应商的经营范围？能否在接货验收时就阻挡较早生产或较近效期的商品？能否在开单时就控制应收账款的风险？能否在工作过程中减少不必要的人为因素？等等。只有在工作的过程中，及时发现问题才能保证企业的良性运行。
商业企业管理共同点五、准确及时的异常管理
传统的金字塔式的管理是人力资源的极大浪费，现代化的管理模式逐渐趋向于扁平化，领导者能够及时准确地了解到细枝末节的工作运营状态，这并不是说领导者要事事操心，怎样及时发现企业的异常，及时解决，才是领导的重任。所以异常模型的设置是商业企业管理的重要工作。
商业企业管理共同点六、拥有丰富科学的管理分析体系
一个良性运转的企业是离不开商业企业管理分析的，完善的分析体系是企业自我诊断的必要条件。很多企业的各部门都制定了严格的”例会”制度，但大多时候都流于形式，是没有问题？还是不清楚”例会议题”？商业企业管理涉及到企业的各个部门，涉及到企业的各个环节，涉及到企业的每一个人，涉及到企业的每一个行动。雨人公司将尽自己最大的努力，汇集我们周围专家的观点与意见，整理出一些能对企业经营管理起到参考价值的文章，使您的企业能在同行中领先一步。”管理与分析”这个主题在以后的”一天一议”中还会逐步深入探讨，当然不可能面面俱到，只希望这些探讨能给大家起到抛砖引玉的作用，也希望大家多提问题和意见，共同参与到这场讨论的大潮中，为我们共同的目标添砖加瓦。
